扁平化管理效果浅析

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1、扁平化管理优势突出效果明显2004年底，公司按照集团专业化重组的要求，并根据自身专业特点采取了扁平化管理模式。2006年，又按照集团开展扁平化工作的总体部署，进一步完善了扁平化结构。从一年半的运行情况看，扁平化管理模式适合公司的专业特点和发展要求，各项工作进展顺利，优势突出，效果显著。但还存在一些不足之处，还需进一步完善。一、扁平化管理优势分析1、突出了资质优势公司实行扁平化管理后，保留了房地产开发和物业管理业务。公司可独立承建住宅建设、系统工程、市政建设、公共建筑等的国家房地产开发一级资质优势得以完全体现。目前公司借助一级资质的优势，不断挖掘自身潜力，积极参与市场竞争，加速推动滚

2、动开发步伐，在广大用户中树立了良好的品牌形象。2、突出了人力资源优势扁平化管理之后，公司企业管理、专业技术人员优势明显。公司现有员工301人，其中初级以上职称164人，占54%；大专以上学历161人，占53%；企业管理、专业技术人员226人，4占75%，其中拥有国家级专业技术认证人员34人（全国造价工程师5人，国家级注册一级建造师10人，全国注册监理工程师9人，全国土地登记代理人1人，全国房地产经纪人6人，全国房地产估价师2人）。这样一支高知识、高技能的人才队伍，给公司提供了强大的人力资源优势。这些中坚力量加快了公司持续、快速、健康发展，也是公司这几年来在激烈的房地产市场竞争中立于

3、不败的一个重要原因。3、突出了管理优势（1）整章建制，使各项工作有章可循，有法可依。公司重组后从制度建立和实施流程再造入手，建立和完善了53个管理办法、29项工作流程。2006年又在此基础上进行了修改、完善。通过整章建制工作，使各部门权责更加明晰，流程更加顺畅，行为更加规范，提高了部门执行能力和岗位之间的协调能力，也提高了整个公司的管理水平。（2）完善成本控制体系，提高企业创效能力。4严格控制决策、设计、招标、财务预算、工程决算等环节，形成完整的成本控制体系。一是优选最佳开发方案，确定建设标准，有效地控制项目投资。二是优选设计单位，严格审查设计图纸，在保证使用功能的情况下，降低工程

4、成本。三是对设计、物资采购、施工、监理等全部实行招标，在公平竞争的基础上，合理降低成本。四是严格财务预算管理，按资金使用计划和年度资金的收支预算调度资金，实现项目进展与资金流动的同步。五是加强工程预算管理，控制工程成本支出。通过以上措施，节约了资金，提高了企业创效能力。（3）实施精益管理，强化过程控制，不断提高管理水平。加强经营合同管理，规范合同制定与使用；加强经营责任考核，强化考核力度；加强财务管理，加大资金使用控制力度，防范资金风险，提高资金运行效率；加强过程管理，控制工序流程、工程质量和生产成本；加大企业文化培育力度，塑造培育具有房地产开发行业特色的企业文化，实现由“人管人”

5、向“制度管人”的转变，积极发挥文化力作用；加强物业管理，逐步规范程宇物业公司专业职能；成立招投标、立项投资、规划设计、预算管理等专业委员会，加强决策管理。通过这些精细的过程控制，提高了经营管理水平。二、扁平化管理效果分析扁平化管理模式打破了原有多层级的管理体制，突出了项目管理的核心作用。一定程度上解决了公司多年来存在的体制不顺、机制不活、核算不清、考核不准、管理粗放、效益低下的矛盾，公司经营效益和工作效率都大幅提高。1、经营效益明显上升2005年年初制定的主营业务收入目标为237万元，实际主营业务收入401万元，完成目标的170%，比2004年增长89.86%。2005年利润总额2

6、4万元，是2004年的7.5倍。程宇物业公司在服务意识和观念上从“要我服务”向“4我要服务”转变，服务满意率大幅提高，2005年收费率达到95%，一定程度上缓解了其亏损压力。2006年，公司上半年主营业务收入9770万元，同比增长78%。另外，公司将五年来始终没有销售动态的程宇广场以3000万的价格整体出售，不仅盘活了死盘，减少了产品库存，实现了资金回笼，而且减少了物业管理每年近百万元维护费投入，解决了困扰公司多年的老大难问题。这些扁平化管理之后取得的效益，为公司“十一五”开好局、起好步打下了坚实的基础。2、经营管理效率大大提高扁平化减少了管理的中间层次和环节，各部门分工明确，上下

7、联动，运作高效灵活，经营管理效率大大提高。公司新项目调研论证时间由原来的6个月缩短为现在的1个月。工程施工工期由原来的每年4—11月，变成现在的4—9月，由8个月缩短为6个月。开发新楼盘的销售速度由过去的年销售50%提高到当年销售80%以上（见附表1）。新项目快速出售，使公司资金周转率由过去1年半缩短为7个月，现金流量明显增加，更好地保证开发项目的资金供应，形成了良性循环。公司应对市场的反应能力和反应速度、部门之间信息传递速率都得到了大幅提高，公司大型事务决策时间也大