激励理论——赫茨伯格的“双因素理论”案例分析

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激励理论——赫茨伯格的“双因素理论”案例分析 双因素理论案例尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。美国卡车公司(USATruck)面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。 双因素理论案例美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。 案例分析一、用双因素理论分析尼桑公司的问题尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年青人抵制装配线的工作，装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦。从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失。尼桑公司要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从“不满意”达到“没有不满意”。同时在激励因素方面，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从“没有满意”达到“满意”。 案例分析二、对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，运用有关激励理论深化你的分析。面临相同的问题，尼桑公司采取的做法是延长在职员工的工作时间；而美国卡车公司采取的做法是增加对员工的激励，尽量满足员工提出的各方面要求，相比之下美国公司采取的做法更好一些。从保健因素和激励因素两个方面来讲，美国卡车公司改善员工的工作环境，使之从“不满意”到“满意”，同时直接与员工对话，征求员工意见，给予员工自主权，并尊重和吸收员工的意见不断改善。双因素理论的充分运用，使得美国卡车公司的员工认识到自己就是公司的一员，公司如同家庭，工作不是一种抱怨，而是一种责任。所以，员工的士气得到了提高，积极性得到了提升，责任心得到了加强。工作依旧是艰苦和严格，但满意于这份工作，满足于这份工作，流动率就自然得到减少，化解了员工短缺问题。 总结●双因素理论的内容赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做“激励因素”，后者叫做“保健因素”。●如何获得有效的激励1.与员工沟通，了解员工的需求2.注重保健因素的需求，为员工创造良好的工作环境和生活条件，满足员工的安全需要3.尊重员工的意见，重点着手其激励因素的需求，使员工意识到自己是企业的一部分，自觉自愿工作