植根沃土娃哈哈渠道管理别有洞天

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1、植根沃土：娃哈哈渠道管理别有洞天2010年3月，宗庆后以70亿美元资产荣登“2010年福布斯中国富豪榜”榜首时隔6个多月，“2010胡润百富榜”发布，宗庆后再次以800亿元的财富问鼎首富。创业23年的娃哈哈集团连续12年领跑中国饮料行业，2009年销售额432亿，利税126亿元，成为浙江首家利税超百亿元的企业。其集团饮料产量、销售收入、利税、利润均超过“中国饮料十强企业”第二名到第十名的总和，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。用宗庆后浙江同乡丁磊的话说：连水这么没有技术含量的产品都能

2、做到如此地步，真是了不起！娃哈哈的奇迹如何锻造，娃哈哈商业模式的精髓何在，这都是对中国企业极具价值的追问。曾经有很多学者和媒体人士探讨过娃哈哈成功的秘密，如果要用一句话来总结，也许就是－－“深谙国情，渠道制胜”。一要想成为行业翘楚，必须深入了解这个行业；同样，要想在中国这个复杂的市场成就事业，必须深谙中国国情。娃哈哈董事长宗庆后对媒体朋友谈及娃哈哈的未来前景时，总是充满自信，他说相对于国外饮料巨头而言，娃哈哈是最懂中国国情的。的确如此，他本人半生沉潜社会底层，洞悉中国社会生存智慧，基本上不理会所谓西方先进

3、的管理和营销理念，全凭对中国市场这么多年的经验和直觉，带领自己的团队领跑行业。宗庆后生于1945年10月，浙江杭州人，1991年至今任杭州娃哈哈集团董事长兼总经理。他年轻的时候，毛泽东的书看得最多，毛主席的军事战略思想如“星星之火，可以燎原”、“农村包围城市”等都给了他很大启发；此外，“大权独揽，小权分散”、“民主集中制”等政治思想也为他所借鉴。因此，一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。在娃哈哈内部，宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长，做的是其

4、他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。一方面管理层次减少，效率提高；另一方面，戒备和一人独大也不言而喻。宗庆后概括自己的管理理念为两点：“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行；反过来如果你太专制，人家也不干。所以一方面要严格管理，令行禁止；同时也要考虑员工的利益，企业发展的收益要与员工共享，员工的生活水平要提高，做事要公正公开，再加上一些教育，人家才会服你，怕你但不恨你。我从来不会骂人，也不会辞退人，我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的，走出去

5、也不会说我什么坏话。你看这么多年了，我的员工对我都很忠诚。”宗庆后在农场的知青生涯长达15年，粮食不够吃的日子令他节俭的意识深入骨髓，这也影响了娃哈哈的经营风格。娃哈哈始终保持着非常精简节约的作风，现金流始终很好，无贷款、无负债、不上市、不投资房地产。因此也才使得娃哈哈在外来“两乐”（可口可乐和百事可乐）的包夹下坚挺如故。他一年200天都在市场一线奔走，至少亲自面见所有一级经销商一次。每到一地，他总是立即前往商场、超市、路边小店，了解销售行情。勤跑市场使他能及时把握市场信息，了解中国消费者的真实需求。公司

6、每隔一两天就会下发他亲自撰写的《销售通报》，指导市场操作。正是娃哈哈整个团队对中国市场脉搏的深刻体察，娃哈哈才能开发出类似于“营养快线”这样满足城市最大量白领需求的畅销产品，不断引领饮料行业的产品创新。西方跨国公司进入中国市场后，主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者，所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司，把费用主要用在如何争取消费者上。而在中国土生土长的娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略，把精力主要放在通路上，通过通路的力量把产品铺到终端上。宗庆后认为，中国消费者的选择，是有限的选择。越在低级市

7、场，消费者越是只能在非常有限的品牌中，做出他的选择。在这个时候，谁掌控通路，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对大。所以有营销专家将跨国公司的推销术称为“渗透流”，即平衡使力，一点一点地渗透市场，这种方法需要大资金投入和长期的品牌运作。而娃哈哈是“宇宙流”，即集中资金，全力投放在通路上，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入，通过实现一点，辐射全局。在娃哈哈发展初期，每开发一个市场，宗庆后便亲自坐镇。在一个月内，这个城市的大小媒体几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述类似“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告宣

8、传。往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升。由于宗庆后本人在社会最底层呆过，吃过很多苦，知道穷人的苦处，所以在考虑问题的时候会将心比心。他深刻洞晓，合作的关键是利益，利益分配合理，而且比较讲信誉，关系自然稳固，他所编织的经销网络就在这种理念下维系，也正是这独一无二的经销网络成就了娃哈哈的辉煌。二这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销