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时间:2018-01-13
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1、植根沃土:娃哈哈渠道管理别有洞天2010年3月,宗庆后以70亿美元资产荣登“2010年福布斯中国富豪榜”榜首时隔6个多月,“2010胡润百富榜”发布,宗庆后再次以800亿元的财富问鼎首富。创业23年的娃哈哈集团连续12年领跑中国饮料行业,2009年销售额432亿,利税126亿元,成为浙江首家利税超百亿元的企业。其集团饮料产量、销售收入、利税、利润均超过“中国饮料十强企业”第二名到第十名的总和,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。用宗庆后浙江同乡丁磊的话说:连水这么没有技术含量的产品都能
2、做到如此地步,真是了不起!娃哈哈的奇迹如何锻造,娃哈哈商业模式的精髓何在,这都是对中国企业极具价值的追问。曾经有很多学者和媒体人士探讨过娃哈哈成功的秘密,如果要用一句话来总结,也许就是--“深谙国情,渠道制胜”。一要想成为行业翘楚,必须深入了解这个行业;同样,要想在中国这个复杂的市场成就事业,必须深谙中国国情。娃哈哈董事长宗庆后对媒体朋友谈及娃哈哈的未来前景时,总是充满自信,他说相对于国外饮料巨头而言,娃哈哈是最懂中国国情的。的确如此,他本人半生沉潜社会底层,洞悉中国社会生存智慧,基本上不理会所谓西方先进
3、的管理和营销理念,全凭对中国市场这么多年的经验和直觉,带领自己的团队领跑行业。宗庆后生于1945年10月,浙江杭州人,1991年至今任杭州娃哈哈集团董事长兼总经理。他年轻的时候,毛泽东的书看得最多,毛主席的军事战略思想如“星星之火,可以燎原”、“农村包围城市”等都给了他很大启发;此外,“大权独揽,小权分散”、“民主集中制”等政治思想也为他所借鉴。因此,一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理,而且都由他一人担任。在娃哈哈内部,宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长,做的是其
4、他企业副总经理的事情,权力上却与他保持距离。一方面管理层次减少,效率提高;另一方面,戒备和一人独大也不言而喻。宗庆后概括自己的管理理念为两点:“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势,没人听你的话,那肯定不行;反过来如果你太专制,人家也不干。所以一方面要严格管理,令行禁止;同时也要考虑员工的利益,企业发展的收益要与员工共享,员工的生活水平要提高,做事要公正公开,再加上一些教育,人家才会服你,怕你但不恨你。我从来不会骂人,也不会辞退人,我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的,走出去
5、也不会说我什么坏话。你看这么多年了,我的员工对我都很忠诚。”宗庆后在农场的知青生涯长达15年,粮食不够吃的日子令他节俭的意识深入骨髓,这也影响了娃哈哈的经营风格。娃哈哈始终保持着非常精简节约的作风,现金流始终很好,无贷款、无负债、不上市、不投资房地产。因此也才使得娃哈哈在外来“两乐”(可口可乐和百事可乐)的包夹下坚挺如故。他一年200天都在市场一线奔走,至少亲自面见所有一级经销商一次。每到一地,他总是立即前往商场、超市、路边小店,了解销售行情。勤跑市场使他能及时把握市场信息,了解中国消费者的真实需求。公司
6、每隔一两天就会下发他亲自撰写的《销售通报》,指导市场操作。正是娃哈哈整个团队对中国市场脉搏的深刻体察,娃哈哈才能开发出类似于“营养快线”这样满足城市最大量白领需求的畅销产品,不断引领饮料行业的产品创新。西方跨国公司进入中国市场后,主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者,所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司,把费用主要用在如何争取消费者上。而在中国土生土长的娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略,把精力主要放在通路上,通过通路的力量把产品铺到终端上。宗庆后认为,中国消费者的选择,是有限的选择。越在低级市
7、场,消费者越是只能在非常有限的品牌中,做出他的选择。在这个时候,谁掌控通路,谁的品牌能够进入终端,谁的销量就绝对大。所以有营销专家将跨国公司的推销术称为“渗透流”,即平衡使力,一点一点地渗透市场,这种方法需要大资金投入和长期的品牌运作。而娃哈哈是“宇宙流”,即集中资金,全力投放在通路上,力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入,通过实现一点,辐射全局。在娃哈哈发展初期,每开发一个市场,宗庆后便亲自坐镇。在一个月内,这个城市的大小媒体几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述类似“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告宣
8、传。往往不到一个月,娃哈哈的销售量便直线上升。由于宗庆后本人在社会最底层呆过,吃过很多苦,知道穷人的苦处,所以在考虑问题的时候会将心比心。他深刻洞晓,合作的关键是利益,利益分配合理,而且比较讲信誉,关系自然稳固,他所编织的经销网络就在这种理念下维系,也正是这独一无二的经销网络成就了娃哈哈的辉煌。二这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体,其核心是在销
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