浅谈如何强化企业管理 提高企业整体素质

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1、浅谈如何强化企业管理提高企业整体素质卞春雷在商品经济高速发达的今天，再加上来自国外在企业的激烈竞争，我们的石油化工集团正面临着市场、生产、效益的严峻考验。为此我认为只有强化企业管理，才能提高企业的整体素质。而领导班子、战略决策、职工队伍是企业管理中最核心的部分。一、建立一个强有力的领导班子，是避免工作失误的一个重要因素。首先，我认为第一，一个人不可能把公司里的任何事情都做好，因为任何事情都会有反对者，一个人也形不成力量，而有了班子才会形成领导威信。第二，无论怎样讲，一个人的智慧总是有限的，有了班子才能形成领导智慧。第三，有了班子后，才能对第一

2、把手有制约。像沈阳飞龙这样的企业就是缺少这方面的制约：一是个人考虑课题不全面；二是个人想怎样做就怎样做没有制约；三是做出决定后以推不动，这是因为在职工队伍中的威信不够。总之，凡是犯了重大失误的企业都是没有形成强有力的领导班子。或者形式上有，但实际上并没有发挥其应有的作用，形同虚设。做为领导班子的成员必须是有事业心、有能力的、德才兼备的高级员工。其次，在成员的搭配上要讲究知识、能力、性格、心理素质、年龄等方面的互补。以致于使他们在工作中配合好、协调好。如联想集团形成领导班子后，在各部门上设有一个企划办公室，主管各职能部门，象业务发展部、人力资源

3、部、公关部等，它的作用除了具体操作外，还有公司智囊团的作用，此部门中有一些人经验很丰富，能帮助公司了解内外情况环境，即能支持决策，又能推动决策的执行。联想集团的最高决策层有6个人，三个年龄大的，三个年轻的，他们的组合使得在问题的处理上即有丰富的经验，又充满者生机和活力。再次，好的领导班子成立后要想使其一直保持旺盛的生命力，在随着工作的开展同时还要不断加强领导班子建设。加强领导班子成员的政治素质，做为班子核心的一把手，要充分发挥班子内部监督的主导作用，经常同班子成员门交流思想、沟通情况、互相提醒、互相帮助，发挥好带头作用，工作上有了失误，要开诚

4、布公地进行检查，对自己思想人风上的毛病要敢于剖析，带头发扬民主，不在一些非原则问题上斤斤计较。充分调动班子的积极性，增强班子内部的凝聚力。一、战略决策是事关全局的首要任务决策是各级领导干部的第一要务，正确的领导决策是一切效益中最大的效益，错误的领导决策是一切失误中最大的失误，领导决策水平是一切工作水平当中最重要、最有代表性的水平。要想确保决策的正确性，必须做好以下三个环节：第一，调查研究是决策的必要条件。决策者与实践者从总体上说是分离的，解决这个问题的唯一正确途径是调查研究。作为决策前的调查者，要虚心听取群众意见，实际是什么，就应当承认是什么

5、，尽管实际与自己的所想不一致，甚至相反，也应尊重实际。第二，充分讨论、集体研究是正确的必须程序。重大决策由有关部门提交，领导班子集体研究决定，这在决策实践中是没有问题的。可以说几乎百分之百的单位都能做到。问题往往发生在以下几个方面：程序有了，但时间匆忙，讨论未充分展开；时间虽然充分，但因班长的导向作用，班子成员不便直抒已见；班长在讨论前导向虽不明显，但对讨论过程中的不同意见有看法，时间一长班子其他成员就不敢再多说话，就会形成一种不良现象。第三，跟踪调研是正确决策的必要环节。人的认识不是一次完成的，要经过从实践到认识、从认识到实践的多次反复，即

6、使所作决策是正确的或基本正确的，也需要在实践中根据变化了的情况予以调整和完善，如果所作决策是错误的，则更应在运行中通过跟踪调研及时发现经讨论后予以中止。一、带好职工队伍是战略决策完成的关键1、要设计和调整好职工队伍的组织结构。通过机构设计和岗位设置，在组织内部建立起一个科学合理的层次结构。根据人的能力，把其放在相应的岗位上，给予其权力，赋予其责任，并制下相应的标准、规范，从面形成纵向、横向严密的组织网络。有了严密的组织、严格的分工与严肃的纪律，不光要求每一个员工发挥其作用，而且还要求员工与员工之间要相互配合、相辅相成。由于个人生理、心理条件不

7、同，所受教育培训的程度不同，各人的知识、专长、性格也不一样，这就要求在人力资源配置中，把具有不同专业技术特点、不同心理素质、不同生理素质、不同年龄的人组合在一起，通过专业互补、知识互补、智能互补、年龄互补来达到群体结构的合理化，以发挥个人长处，中和个人缺点，把群体的内耗力减少到最低程度，把群体的内聚力组成强大的合作力。当一个企业把人力资源配置到车间、班组和岗位上时，人员的数量也应该有一个适宜的规模，那就是在保证一定的事必须有一定的人来干的基础上，如果增加人有利于企业内部利润的增长就增加人，否则就不再增加人员。有时在企业的生产过程中有这样的现象

8、发生：同样数量的人力，在组织结构上因配置方式的不同所产生的劳动效果也不同。但大都以正三角形的配比形态为最好、最合理、最稳定，即在企业的一个单位或部门中上层有一名或少