并购重组中整合实证探究

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1、并购重组中整合实证探究　　【摘要】在现行的企业管理中，公司的并购重组并不是一个简单的两个公司的合并，而是一个复杂的以资本作为核心的运作，它需要通过各种手段进行管理。必须通过科学的管理观念和行为方式进行整合，从而公司并购重组过程中需要采用战略管理、企业文化和财务等方面的系统的整合，这样才能真正达到重组的效果。本文根据企业并购重组案例进行分析，从管理整合的角度进行分析公司重组的效果，从而对并购重组作一个进一步的思考和梳理。【关键词】企业管理；并购重组；资本；效果随着现代企业的发展，越来越多的企业家慢慢意识到，如果仅仅依靠自身的力量，可能无法真正适应激烈的竞争，随着公司

2、生产规模不断扩大，重组和并购实力的慢慢扩张，公司的并购和重组已经成为一种经营发展的行为，同时也植根于市场的土壤。并购重组已经对企业的生存发展具有重要的影响。一、企业并购重组中整合的相关概述5根椐企业并购重组战略管理整合，我们可以发现在重组的背后，实际上是一整套管理思路和各种方式的运作。要想达到企业并购后的运营效果，就一定要充分利用当前企业并购重组后的整合能力。在外部条件一定的情况下，整合实效是能够决定公司重组过程的实效，整合实效对于一个实施重组战略的公司来说非常的重要，培养企业的管理能力远远要比培养资本实力要难得多。因此现代企业并购重组一定要注重管理的整合。从历史

3、的发展来看，并购重组对于企业生存发展的影响是非常明显的。在现代企业管理中，公司的并购并不是一个简单的公司之间的合并，它是一个相对复杂的控制核心。因此只有通过对方方面面的管理和行为方式进行整合，才能对企业并购重组进行战略管理、人力资源和财务管理等方面进行一系列的整合统一，达到重组的战略效果。二、企业并购过程中的相关对策1.取得特殊资源竞争优势通过并购重组，可能使企业拥有特殊资源，并能通过这些特殊资源获得竞争方面的优势。这是因为企业竞争优势的主要根源企业自身的特殊资源，这些特殊资源也会给企业带来更多的经济资金。因此，在利益的驱动下，越来越的企业开始并购重组，但是并不是

4、所有的资源都可以通过并购获得特殊的资源，主要是因为大部分的企业情况并不相同，而且在人力和技术方面限制了某些企业通过并购获得更多的资源。2.取得企业竞争的源泉5资本基础理论可以看出，资源一定要有多用途性和差异性。企业的管理者在并购重组决策中一定要根椐各种资源的用途进行调配，如果决策一旦实施就会导致不可逆转的后果。因此，在企业并购重组过程中，在任何一个时点上，企业都需要基于先前的资源分配基础上，并购重组决策后的资源，这种资源储备相对比较有限，甚至还会影响到企业下一步的决策。企业并购重组资源应用主要倾向于降低企业的灵活性，假如一家企业有上亿的资产，如果他涉及的产业比较多

5、，将一大笔资金用于投资并购，那么它的经济灵活性就会受阻，它只能在一段时间内从事并购重组这一个特定的经济活动过程中。企业仍然热衷于企业资源管理利用，因为企业资源并购重组可以增加资源专用性，这样才能真正产生效率和资源方面的价值。3.运用资源基础理论探索出差异化的诱因在企业并购过程中，并不是所有的部门都有同样的速度和能力都可以顺利运行。其主要的原因制造了并购重组企业内部可以实现差异化成长。并购重组的企业作为一个管理组织，它是人力资源、有形资产和无形资产的集合，如果是没有生产性服务能力的整合，就会出现“拼板式的困惑”。因此并购重组后的企业内部存在着能力不可分性和需要调节的

6、周期性，这样可以极大地推动企业的差异化管理，尤其是一些没有使用的人力资源所拥有的知识，通过相应的培训，则进一步促进了并购后差异化的发展。5企业的能力主要是在最终产品生产过程中的上游，因此通过其特殊的技术和劳动力运用，则可以生产出不一样的产品。企业并购过程中可以根椐科学发展的趋势，引进先进的技术，使被并购企业可以拥有惊人的生产力。由于企业拥有更多的有形能力，这种能力并不是最终产品所能拥有的，这样会导致这种能力存在着差异化。企业并购重组创造了一个独特的机会，这是一个循环的过程。也就是并购重组企业增长，则会进一步迫使专业化成为企业并购过程中的重要内容，因此专业化可以使并

7、购重组企业在发展过程中可以充分利用一些未被使用生产性服务能力。4.实施科学的人力战略规划企业要想生存和发展，就必须建立一个长效、统一的激励机制，这样才能保证企业人力资源的稳定性。企业通过科学的人力激励机制，可以充分发挥工资相关的激励士气的作用，打破传统的工资方案，使被并购企业的员工可以在福利和绩效激励上都可以享受到应有的福利。建立合适的薪酬绩效机制，对于有特殊贡献的员工要建立相关的奖励制度，使职工的主人翁精神迅速得到加强，使员工的责任感和使命感迅速得到提高。三、结论5企业重组是企业发展过程中，遇到相关的经济环境而作出的调整。企业的人力资源管理必须做出正确的调整，企

8、业的业务与