企业并购重组的文化整合路径探究.doc

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1、企业并购重组的文化整合路径探究摘要：企业的并购和重组是现代经济社会资源合理配置的最佳方式，而文化整合成功与否是企业并购重组效益实现与否的重要标志。目前中国企业在文化整合过程中还存在很多现实难题，于是首要分析文化整合对企业并购重组的作用显得很有必要，并重点探讨文化整合的方法或路径是重点，旨在为眼下企业并购重组的浪潮起推动和警示作用，减少并购后的文化冲突，实现资源整合的协同效应。　　关键词：并购重组；文化差异；文化整合　　企业通过兼并重组可以实现资源优化配置，能快速有效完成资本积累与扩张，是企业加快发展、提升竞争力的重要途径之一。但是，企业间的兼并重组并非都是一帆风

2、顺，也并非带来了企业价值的实质增长，据统计，在全球并购活动中，有超过一半的并购行为最终证明是失败的，而失败的很重要一个原因就是未能有效顺利完成并购企业与被并购企业间的文化整合。企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组，中国也正在成为新兴的跨国并购市场，所以探究企业并购重组的有效文化整合路径显得很有必要。　　一、企业并购重组中文化整合的作用　　企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历“冲突—认同—协调—重塑”的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企

3、业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。　　在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处一个新环境，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，从而形成一种新的企业文化体系。很多学者在对企业并购重组研究中发现，文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。甚至有人认为，企业文化整合是企业并购重组成功的标志。　　文化整合能使企业间不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以并购后的企业统一的发展战略为目标，新企业的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带

4、，将新企业内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高企业竞争力，实现预期规模效益的递增。　　企业并购后的重组，一方面是对有形的固定资产、流动资产、技术等存量资产和增量资产的重新整合，另一方面也是企业文化等无形资源的顺利交融与快速认同的动态激荡整合过程，这是为实现“1+1>2”的协同效应。企业整合重组不仅取决于等有形资源能否得到有效配置，同样取决于企业文化企业间在技术、市场、生产、财务等方面的整合是否相对比较顺利，但并购企业与被并购企业间在文化上出现冲突却比比皆是。如上汽收购韩国双龙，忽视了并

5、购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，最终导致并购失败，吉林通钢集团出现的总经理被殴致死群体性事件，在一定程度上也是企业文化冲突的外在表现。3　　文化整合不能像整合有形资源那样，可以施行较强的刚性操作，由于文化现象更复杂又多元，必须服从人的认识规律，这需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。　　企业文化是组织中许多人共有的心理程序，当企业发生巨变时

6、如并购，同时并购企业给被并购的文化带来威胁时，被兼并重组的企业员工会产生一种对自身企业文化的强烈认同以保护自己的文化，并以抵制的心态反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突。并购中出现文化冲突，如果处理不好，或熟视无睹，它就会日渐成长为“巨瘤”，侵蚀企业的发展，最终导致企业的经营失败。　　二、企业并购重组中文化整合的难题　　1.并购重组双方基本意识很难得到统一，尤其是不同性质、不同规模的企业间的并购重组。他们的核心价值观以及各自关注的关注点会有所不同，比如国企与民企的整合、大型企业与小型企业的整合。以民企与国企并购重组为例，民企会更多关注经济效益与企业盈利能力以及

7、与个人绩效相配的激励体制，而国企会高度重视职工利益福利与员工之间的利益平衡，因此一旦诸如这样不同价值取向的企业之间联姻，可能或产生人本文化意识的剧烈冲突可繁荣阻力，就很可能导致并购重组的失败。　　2.并购重组双方很难形成“共同愿景”。很难在较短时间内以及绝大多数员工中达成对未来发展的一致预期，会导致双方利益发生冲突。　　3.对待矛盾冲突缺乏有效的沟通手段与方式。在并购前各自企业都有自己明确的沟通渠道和有效地协调者，即沟通渠道稳定且明晰，而并购之后的企业，沟通渠道与协调者角色定位尚在重塑中或正处在被并购员工的检验，而一旦在此过程中发生群体利益受到伤害的情况，此时却

8、没有有效的、已经建立起来