企业并购的文化整合模式及路径

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1、企业并购的文化整合模式及路径　内容摘要：企业文化整合是企业并购中的难点和重点，本文在对有关企业并购的实证调查研究基础上，分析了并购企业文化整合的制约因素，探讨了并购企业文化整合的主要模式和具体实施策略。　关键词：企业并购企业文化整合　　　　企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突→认同→协调→重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时两种企业文化交汇、冲突，并最终融通整合的过程。因此，企业并购中的文化整合对并购的成败至关重要

2、。　　　　制约并购企业文化整合的主要因素　　　　制约并购企业文化整合的因素很多，其中比较突出的有以下四种：8　　社会文化和民族文化。企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现，是依据社会行为所应共同遵守的信仰、准则、习惯、传统和规则、规范，结合企业活动的特点而存在和发展。任何一个企业的价值观念、行为准则、制度规范无不打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。笔者在调查过程中发现，新疆德隆公司和株洲湘火炬股份有限责任公司在并购过程中就存在社会文化、民族文化、地区文化、企业文化上的差异，突出体现在价值理念和用人制度

3、等问题上。　　企业的传统和性质。每个企业都有自己的企业文化，不同行业和企业，甚至是同行业中的企业，由于企业传统和生产经营性质等的不同，必然造成企业文化上的差异。此外，同一企业的不同发展阶段，其企业文化也有许多不同。这些都表明，企业的传统和性质对并购企业的文化整合必将产生持续性影响，对此必须予以高度重视和充分考虑。　　员工的素质。企业文化既是物质环境的产物，更是人文精神的产物。是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范。因此，员工的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成

4、、发展以及层次和水平。这种由企业员工素质的不同而导致的企业文化层次及水平的差异往往对并购企业文化整合具有关键影响。　　决策者的追求。一个企业的企业文化建设中企业的决策者是起关键作用，他们的追求直接影响企业文化建设的基本内容和发展趋势。并购企业在企业文化整合过程中必须重视双方企业决策者的目标追求，只要他们追求目标基本一致，企业文化整合就会达到事半功倍的效果。　　　　并购企业文化整合的模式选择8　　　　企业文化整合的模式多种多样，但现阶段主要有以下三种基本模式可供选择：　　文化注入式—文化同化。文化注入式，又称统一式，它是指将一套完整的企

5、业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化教育时，一般选择这种模式，且往往可以收到较好的效果。兼并企业一整套企业文化输入到被兼并企业中去：其中包括核心价值观、企业精神、服务观念、质量观念、人才观等。　　文化融合式—文化转化。文化融合式，实际上即融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火炬股份有限责任公司在并购过程中，双方就本着互惠互利的原

6、则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“学习、融合、共赢”的企业文化；并且由于灵活多样的促销和优质和服务，良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。虽然笔者在株洲湘火炬股份有限责任公司的文化模式中仍可找到合资各方的原有文化痕迹，但却已今非昔比，其文化质量已具有新的内涵。　　文化促进式—8文化多元化。所谓文化促进式，就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但原有文化教育的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化

7、发展的本质规定和战略要求。当一个企业与另一个企业合并而另一个企业的文化虽然处于弱势地位，但也有其优秀可取的成分时，最好采用这种模式。　　　　并购企业文化整合的对策研究　　　　（一）人事整合　　企业全体员工主观能动性的充分发挥，是企业赖以生存和发展并取得良好业绩的根本保证。人事问题无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的问题，有业内人士尖锐地指出，其实重组后的企业在人事整合方面的冲突，不仅是主要领导人之间的矛盾冲突，同时也是原有两个企业的利益和多年的各自干部队伍的利益冲突。　　我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己

8、的经理，这种去留幅度与国外认为很高的“一年内26%，五年内累计达到60%左右”相比要高得多，这不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。所以，根据对国内外大量企业并购案例的分析，人事整合问题主要应