华荣公司案例分析.pptx

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1、制作：郑昱余义班级：经济12012013年3月18日华荣公司管理措施案例分析前言公司诞生于市场需求，在公司的早期由于可支配资金人员等内部资源非常有限，但市场空间大，同行业竞争不强，公司为了迅速站立市场制高点，上下士气磅礴，很容易在新生的市场上杀出一条生路来，然而当公司进入成长期后，人才短缺，组织机构脆弱，承受市场风险能力的弹性开始回缩，另外由于公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降。同时新的管理模式和管理制度尚未建立，共同的企业文化和价值观也尚未形成，外部竞争者开始大量涌进，逐渐开始演绎一场价格拼低点的商业怪圈。公司无论是对外部市场还是对内管理都遇到了相当大的瓶颈，一些俱有

2、远见的公司领导人都开始掀起了一股改革浪潮，这是一次事关公司生死存亡的一次改革，也是公司的领导人能否从个人英雄向行业领袖过渡的关键时期。华为公司正面临这样的一次改革。。。前言摘要：本案例描述了华荣科技有限公司在公司发展的第七年，针对企业发展中所出现的相互推诿、工作不积极等问题，在管理咨询公司的帮助下，采取了明确部门和岗位职责、明晰业务流程、建立部门经理月度例会、改进薪酬管理制度和建立考核制度、内部培训等各种管理改进措施。从其后一年多的情况看，这些管理措施并没有对公司的管理带来多大的改善。公司总经理力图找出其中的原因。华荣公司案例问题思考华荣公司在发展过程中遇到了什么问题？产生这些

3、问题的主要原因是什么？为什么管理改进没能取得应有效果？你会向王勇他们提出怎样的建议？案例思考问题：华为公司在发展过程中遇到的问题？市场不景气。外部市场竞争者的大量涌入，同类产品的增加，市场竞争日趋激烈。新产品的生命周期开始缩短，行业价格战开始登上舞台。产品的盈利空间缩小，企业营业额，边际利润开始下降。部门之间职责不清，部门设置不能满足企业发展需要。高层放权不明显，越权处理，中层管理者们缺少自主权，导致积极性差，对上推诿拖延，对下负责关心力度下。基层员工大多只做分内事，闭门造车。管理层们对新市场的拓宽欲望弱，大多满足于现状，新顾客增幅少，老顾客流失多。华为公司在发展过程中遇到的问

4、题？对管理层们的考核机制不严格，对人才的培训挑选机制过于形式。导致专业人才缺口大，市场扩张能力弱。公司内部沟通不畅，部门之间员工之间配合不力，部门本位主义严重，官僚机制化明显，甚至出现窝里斗，这直接导致企业注意力无法放在外部。高层对公司前景迷茫，影响了下属们的士气。产生这些问题的主要原因外部竞争者的大量涌入，同类产品的不断增加，市场竞争激烈。产品定位人群少，产品销售渠道单一。产品过于单一，品牌效应弱，知名度低，创新能力不强。内部沟通不畅，部门之间、员工之间配合不力，部门本位主义严重，官僚组织化明显。人才考核培训机制的形式化，专业人才缺口大，优秀员工的外流。管理层人员的考核不严、

5、放任自流。激励机制不完善（单一透明度不高）导致员工离心离德。高层太过于依赖外部管理咨询公司的输血，而不求内部的务实改进。公司上下的向心力弱，对改革的信心不足。产生这些问题的主要原因为什么华荣公司的管理改进没能取得应有的效果?公司的内部管理应立足于公司自身，不能完全依赖于外来管理咨询公司的短暂输血，外来管理咨询公司由于对公司的状况的了解时间少，只能提出大体的管理措施，无法企及微观，华荣公司显然采用了后面的方案，这一导致了它的改革需要不断的借助外来输血才能让公司正常运转起来。华荣公司在执行过程中力度不到位，导致后来过于形式化。赏罚机制不完善高层该发力时不发力，对下属的影响力不足，高

6、层对机制的改革不够重视。外部市场的不景气，产品的知名度低，结构单一。高层事必躬亲，越权指挥，导致中层管理者对公司的发展不重视。分配制度不完善，差异性明显，新老员工的配合契合度差。沟通不畅，部门之间员工之间配合不力，部门本位主义严重，内部配合差。为什么华荣公司的管理改进没能取得应有的效果?改进方案建议华荣公司的改革迫在眉睫，公司高层们应有战略目光与远见积极推动改革，身先士卒，调整士气，己身正，不令则行，己身不正，虽令不从，高层必须激情高昂，魄力十足，让下属们看到公司的希望。华荣公司应立足于老产品的技术研发与创新，注重产品质量与品牌培养，扩宽销售渠道，寻找新的商业模式。华荣公司应积

7、极开发新产品，寻找新市场，力求在新市场上打开内部机制官僚化局面。华荣公司应重新梳理业务流程，规范相应的流转表单，建立每月部门经理工作例会制度，以加强公司内部的相互沟通。“飞鸟尽良弓藏”公司应树立严格的奖惩机制，罢免跟不上时代步伐的管理人员，对中层经理们确立战略发展目标罢免不求上进，唯恐天下不反的经理人员。调整分配制度，建立员工薪酬奖励考核体制。高层应放权给中层管理者，让中层管理者们拥有对应的自主权激发中层活力避免官僚化的继续。根据木桶原理,当木桶的盛水量越来越多时，木桶的最短板便成为遏制盛水