激发机制活力 开拓发展新路

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1、激发机制活力开拓发展新路　　一、观念突围，夯实改革发展思想基础5宁波市演艺集团有限公司组建于2011年12月，脱胎于国办院团的事业体制，下辖小百花越剧团、甬剧团、歌舞剧院以及文化发展、舞美设计制作等5家子公司，拥有演职员工312人。改革前，国有文艺院团内部存在旧有体制弊端，院团运营管理存在诸多困难，没有形成与市场对接的体制机制，文艺创作与人民群众需求脱节，文化生产力受到极大束缚，特别是人员思想观念更新滞后、“等靠要”思想、以改革求发展氛围不浓等问题突出。改革必须观念先行、思想突围。按照中央和省委、省政府关于文化体制改革

2、的决策部署，在宁波市委、市政府直接领导下，我们于2003年9月实施宁波歌舞团等院团改革试点工作。改革之初，院团上下对于成立市场化运作的歌舞团公司有思想疑惑，许多人包括院团的管理层都处于观望态度，有的甚至顾虑重重。为此，我们反复宣传中央关于文化体制改革战略部署的重大意义，阐明国有文艺院团体制改革的实质、前景和改革保障措施，尤其是总结提炼改革实践经验来让大家消除顾虑，深入细致地做好解疑释惑工作，变“要我改”为“我要改”。同时，我们在歌舞团改革中，吸收经营者和部分有特殊贡献的职工入股，让先参与改革的同志先得益，2010年职工

3、人均年收入达到6.8万元。通过示范带动，越剧团、甬剧团职工要求改革的呼声增高，形成了理解改革、支持改革、拥护改革的浓厚氛围，整个院团改革得以顺利平稳有序推进，改革发展的活力和竞争力持续释放，社会效益和经济效益“两个效益”不断显现。二、真改真转，构建院团市场经营框架5文化体制改革的精髓，在于打破国家大包大揽、既办又管的旧有藩篱，建立适应社会主义市场经济的管理体制和运营机制。为此，我们围绕培育新型市场主体这一中心环节，严格按照中央关于文艺院团改革的部署要求，真刀真枪地进行改革。一是摘“帽子”。将市属越剧团、甬剧团、歌舞团三

4、团进行整体转制，彻底摘掉事业单位帽子，注销事业单位法人，核销205个事业编制。二是转机制。演艺集团有限公司完成工商登记注册后，按照《公司法》和现代企业制度要求，完善了法人治理结构，与全体职工签订劳动合同、参加企业社会保险，成为真正意义上的市场主体。三是出成果。我们通过转机制、推精品、拓市场，初步实现了“出人、出戏、出效益”的目标。至2012年底，演艺集团共有梅花奖得主2人、全国宣传文化系统“四个一批”人才1人、国务院特殊津贴获得者2人；音乐剧《告诉海》、儿童剧《神奇的田螺壳》和甬剧《宁波大哥》3部作品分获全国第十二届精

5、神文明建设“五个一工程”奖、全国儿童剧展演优秀剧目奖以及省“五个一工程”奖，集团也被授予全国文化体制改革先进单位。我们在改革中始终坚持把社会效益放在首位，传播正能量。同时，经济效益也不断提高，院团演出收入从改革初期的360多万元，增加到2012年的3300多万元，演出场次超500场，总资产1.25亿元。三、激发活力，完善院团内部管理机制有了好的经营体制，还需要在内部打5破传统事业体制下的收入分配等内部管理制度，进行充分挖潜。为此，我们在转企改制基础上，重点在转变内部管理机制上下功夫，真正建立起适应市场运行的现代企业管理

6、制度，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。一是改革分配制度，打破原事业单位分配办法，采用聘评分离，实现以岗定薪，按劳分配。二是推行绩效考核，从子公司、管理层、职工三个层面分别进行考核，搭建起一个公平竞争的平台，以效益的好坏考核管理层，以演出的质量衡量演职员，多演出多收益，少演出少收益，不演出没收益，释放了广大演职员工的工作热情和动力，使绝大部分人从改革中受益，从而拥护改革的举措，推进改革不断向前发展。三是创新投入方式，改变单一的完全靠财政经费投入的剧目创排模式，探索多元化的投入机制，吸引社会资金共同参与，利益共享，风险共担。通

7、过改革，极大了激发了剧团内部活力。2012年以来，集团共推出了8台大戏，有3台获得全国性奖项，演出场次和收入双双提升。其中越剧团演出131场，甬剧团演出162场，均比上年增长10%以上，进一步繁荣了文化市场，丰富了老百姓文化生活。职工收入也稳步增长，歌舞团职工平均收入达到10万元，越剧团达到7.98万元，甬剧团达到7.5万元，均比上年增长10%以上。四、强化保障，制定务实管用的政策措施宁波市演艺集团有限公司改革取得的成效，得益于宁波市委、市政府支持文化体制改革的各项政策举措。比如，针对文艺院团自身“造血”功能不足的实际

8、情况，市委、市政府把政策扶持作为改革发展的重要环节，在人事安排、经费投入、发展资源等方面给予倾斜扶持。在人员安置上，按照“老人老办法，新人新办法”的原则进行妥善安置，确保文艺院团改革发展成果惠及全体演职员工；在投入保障上，市财政核拨企业注册资本金3000万元；通过市文艺精品工程，对院团创作的新剧目给予项目支持；对作为非物质文化遗产