浅谈公立医院内部运营现状和优化对策

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1、浅谈公立医院内部运营现状和优化对策　　公立医院综合改革启动后，多项新医改政策强调建立现代医院管理制度的重要性，要求医院要优化内部运营管理、完善绩效考核。从医院方面看，新医改的实质其实是医院管理机制的改革。医院管理的三个重要方面就是人、财、物，而要把医院中的人、财、物诸要素组织到最佳运行状态，以最少的投入，取得最大的效益，只能通过科学管理才能得以实现。[1]1.医院内部运营现状分析1.1医院内控机制运营现状：内部控制制度是由单位治理层、管理层及其员工共同实施，旨在实现控制目标的过程。医院内部控制目标是合理保证医院经营管理合法合规、资产安全、财务报表及相关信息真实完整，提高医院社会效益和经济

2、效益、促进实现医院发展战略[2]。在内控方面，全国水平参差不齐。总之，公立医院在内控管理与应用方面的知识与技能偏低，不能将内控制度最大限度用于医院管理中。51.2医院人事人才运营现状：一是人才管理方面。医院管理靠人才，人才是提高医院竞争能力和自我发展的基础。“管理出人才、管理出效益”，培养优秀管理人才应与培养优秀技术人才同等重要[3]。目前，医院管理人才大部分来自业务岗位，医而优则仕，医师成为专家后逐步走上管理岗位，对于管理并无充分经验与学识，造成医院管理人才知识结构单一等现状；而在人才培养角度，忽视了管理人才需要学习国内外先进的管理知识与技能；二是医院人事管理的运行现状：医院人事管理缺

3、乏激励机制，聘用制度已推行多年，但流于形式，仍有较多人浮于事的现象，尤其医院行政后勤部门更为凸显；人事管理方面受外界因素干扰较多，不能真正做到职务能上能下、人员能进能出的灵活用人机制。2.优化医院内部运营质量的对策2.1树立现代医院内部运营新机制的观念。随着《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》的实施和医药卫生体制改革的不断深入，新的医药卫生体制将逐步建立。这对公立医院来说，无疑是一个历史性的机遇和挑战，它将直接影响到公立医院在激烈的医疗市场竞争中的命运。因此，医院上下必须充分认识到改革医院内部运行机制是公立医院发展迫在眉睫的重点，只讲市场占有率、盲目扩张医院规模、片面追求

4、医院经济总额而不重视医院内部管理优化的粗放式发展模式已成为过去式，要认识到新医改是从根本上解决公立医院经济运行机制中存在一系列问题的最佳时机。公立医院要以实施新医改为契机，加快建立经济运行新机制[4]。52.2建立完善的医院内控制度体系。医院内部控制制度是否行之有效，是衡量医院管理水平高低的重要标志，实践证明得控则强、失控则弱、无控则乱，完善医院内控制度，首先要对现行的内部控制制度和流程进行全面整合梳理和优化[5]。2.2.1明确岗位责任制。对所有岗位要制定清晰明确的岗位责任与权限，院长与分管副院长、分管副院长与职能科室、职能科室与科室主任、科室主任与科员四个层级职责明晰、责任清楚。建立

5、岗位责任追究制度，对违反岗位责任的行为按制度逐级追究责任。2.2.2建立医院内部物流系统。通过物流系统运行，实行低值易耗物资零库存、药品少库存，对医院所有物资实施规范化管理。2.2.4建立医院内审制度。对所有经费支出，内审科定期审计，分别制定设备、基建、药品、耗材、基建工程、日常公用支出等项目的审计程序，形成使用部门、采购部门、审计部门、纪检监督部门相互制约的内部管理流程。2.3改革医院内部人事管理制度。2.3.1创新编制和岗位管理。根据医院各科室工作量、工作风险大小等因素，科学合理核定全院各部门工作岗位，根据岗位核定人员编制与人员结构，按需设岗、按岗定编，严格落实人员编制管理；制定岗位

6、说明书，避免人浮于事。52.3.2建立医院人才培养机制。建立灵活的医院内部人才培养机制。①转变观念，由单一培养专业人才向管理与专业人才双向培养转变。制定管理人才、专业技术人才的双轨并行制人才培养计划；②建立梯队人才培养计划，确保医院人才梯队健全、老中青搭配合理；③人才培养将医院学科需求与员工个人发展紧密结合，符合医院人才需要的同时规划了个人职业生涯发展。2.3建立医院绩效管理体系。国务院办公厅关于县级公立医院综合改革试点意见的通知指出：完善医院内部收入分配激励机制，要加强人员绩效考核，要健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬，体现医务人员技

7、术服务价值[6]。2.3.1制定医院战略目标。新医改形势下，医院的核心竞争力其实是病种的竞争力。医院发展战略的核心是病种发展战略，围绕医院今天能看什么病、明天准备看什么病来确定医院未来发展战略。2.3.2围绕战略目标制定绩效管理考核标准。员工不会做领导要求完成的任务，但会做领导会考核的任务。借助现代管理工具“平衡计分卡”制定考核标准。3.结语5总之，新医改启动后，随着药品零利润销售、医保支付方式改革、临床路径实施、医保跨省异地结算等