最新如何看人不走眼教学讲义ppt.ppt

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1、如何看人不走眼招聘规划流程步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急核心不新雇人加班工作重新设计防止跳槽临时/租用/承包内部外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人步骤1：认别工作空缺一线经理与招聘人员职责VS辩认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程面试技巧之二：如何提问？遵循的原则“多问行为性问题、少问理论性问题”减少引导性、答案唯一性的问题例如：你不介意加班，是吗？你能吃苦耐劳吗？你能承受巨大的工作压力吗你善于化解矛盾？理论性问题、引导性问题、行为性问题比较能力理论

2、性问题引导性问题行为性问题协作你将如何对待个性特别的职员你善于化解矛盾吗能力销售你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售定额很高你能能力应付这种挑战吗解决问题你将如何处理洽商变更中你能很好的处理洽商变更过程中能力出现的问题遇到的问题吗安全你认为到工作中的安全问题有多重听起来你是个很重视安全、意识认真负责的人，是吗应变如果你不得不改变自已的工作一个月内你先后干四种不同的工作能力安排以适应变化中的要求，你你不会烦吧将有何感想提问的方式6类提问方式举例式提问：面试过程中一项核心技巧连串式提问:考察反应能力、逻辑、条理性开放式提问：面试开

3、始时用，缓解气氛假设式提问：通过假设一场景、探求应聘者的态度或观点、发挥应聘者的想象力确认式提问：鼓励应聘者继续与面试考官交流或是不想让应聘者继续说下去，作为转移话题的过渡清单式提问：设定思考范围、避免应试者回答离题万里不同提问方式问题列举举例式提问：在您过去从事的工作中，让您觉得压力最大的是什么，请具体描述一下。连串式提问:“你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后在遇到此类情况，你会如何处理？”开放式提问：今天交通怎么样，路上顺吗？天气怎么样？假设式提问：假若你是市场总监，你

4、将如何完成500万的定额？确认式提问：您说得很对，继续。我明白您的意思，您是说……,接下来我们再就这个问题交流一下。清单式提问：对于这个职位，您怎么看待“充分的授权”和“提供必要的资源支持”。不同层级人员的不同提问技巧依据不同的维度确定不同提问重点决策层：高IQ+高EQ+高AQ管理层：几年同等职位的工作经验+组织、协调、沟通能力执行层：专业技能+几年工作经验+执行力操作层：一技之长如何提问专业技术类的人才以预算人员为例专业技术水平与执行力：请问您都做过哪些工程预算？其中您发挥了怎样的作用？那个工程最能体现您的哪些方面的技术水平？就

5、变更结算的问题请举例说明您是如何与甲方打交道的？如何处理的？结果怎样？（举例式、连串式、清单式）其它必问问题（求职动机、薪资、对应聘职位的认识）面试技巧三：如何判断候选人说话的真实性看面部表情：很夸张坐姿、手势：随着说话内容或提问的问题突然变换听语速和内容：过快，流畅的象背书；过慢，边想边说但内容上与主题相差甚远或很难一针见血测评工具笔迹分析背景调查背景调查的目的查询候选人的工作经历查询候选人过去的工作行为表现收集额外的信息以备日后联系收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈面试技巧四：如何倾听全神贯注倾听的陷井打断谈话显得太忙只

6、挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实、忽略整个全景“处理”信息不当面试技巧五：把哪些信息给予候选人描述公司干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业发展机会鼓励求职者提问题提供现实的工作预览面试技巧六：如何恰当的评估评估的全面性：记录基本事实评估的正确性：纵向比较、定性评价用好面试评价表评估的误区首因效应（第一印象）对比效应（应聘者之间的差异）像我（同样的优、缺点）从众心理（小组面试）晕轮效应（个别非常突出）面试者缺乏工作相关知识（具有较高技术性的岗位）维护候选人的自尊赞赏同理心事先及事后建立良好

7、关系员工关系管理与风险规避行政人事部2006.6.16培训提纲麦格雷戈的人性假设与管理方式管理者的管理原则常见劳动纠纷案例分析员工惩处程序步骤物业公司奖惩制度X理论一Y理论有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。X理论（胡萝卜加大棒）1．人是懒惰的，会尽可能地逃避工作。　　2．人不喜欢负责任，宁可让别人领导。　　3．个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。　　4．人是缺乏理智的，不能克

8、制自己，很容易受别人影响。　　5．人选择那些在经济上获利最大的事去做。　　6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。Y理论1．工作可能是一种满足，也可能是一种处罚，要看环境而定。2．人们愿意实行自我