最新3企业战略汇总幻灯片.ppt

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1、3企业战略管理汇总企业发展中的“流星现象”“韩国大宇”神话的破灭巨人集团失败：战略的严重失误所致飞龙集团总结失败原因之一：企业发展缺乏远见三株集团失败：源于战略缺失、定位模糊，决策失误亚细亚集团失败：盲目扩张是亚细亚失败的主要原因2009.32第二章企业战略管理第一节企业战略管理概述第二节企业核心竞争力2009.33企业战略——是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本性的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。2009.37战略的特征：全局性：企业战略的核心是研究企业发展的规律，是指导整个企业活动的计划；长远性

2、：企业战略着眼于未来3－5年或更长的目标；指导性：规定了企业的发展方向，指导、激励企业和员工为实现企业目标而努力；超前性：未来是不确定的，战略制定者表现能够对未来有一定的准确预测，才能制定出切实可行的战略。2009.38企业战略管理企业战略管理——就是对企业制定和实施战略程序的管理。这程序管理包括从企业制定远景和宗旨开始，经过制订战略目标和具体层面的战略，然后取得相应的绩效并将绩效反馈到制定新的战略目标和调整战略的全过程。2009.39二、企业战略的构成要素1.经营范围经营范围——是指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。企业经营范围的确定，

3、应该着重考虑与企业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。2009.310没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。——彼得·德鲁克2009.3112.资源配置资源配置——指企业中各种资源配置的状况。企业有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。2009.3123.竞争优势竞争优势——指企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产

4、品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用等等。2009.313当老虎来临时两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的危机。未来环境存在一定的变数，当更多的老虎来临时，作为企业有没有准备好自己的跑鞋？即有没有应对的战略。2009.3144.协同作用协同作用——指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。案例：西南航空公司的战略2009.315三、企业战略的类型企业总体战略经营单位战略职能战略20

5、09.316战略内容组织结构战略层次公司应该做什么业务公司总体战略和怎样去发展业务怎样在特定市场事业部１事业部２事业部３经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能部门战略略，以及有效实施战略意图战略管理的层次2009.3171.企业总体战略企业总体战略——决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对职工和社会的贡献。包括发展（增长）战略、稳定战略和紧缩战略。2009.318全局性。以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规划企业的总体行动，追求企业的总体效果。长

6、远性。着眼点不是现在，而是企业的未来，所谋求的是企业的长远利益而不是眼前利益。纲领性。所确定的目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的总体谋划，而不是纠缠于现实的具体的细枝末节。抗争性。以战胜竞争对手，迎接环境挑战为目的而制定的一整套行动方案。风险性。考虑的是企业未来，而未来具有很大的不确定性，因此制定实施战略必然具有风险性。2009.319（1）发展（增长）战略发展（增长）战略——通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。特征：是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。2009.320具

7、体形式：集中型发展战略一体化发展战略多元化发展战略兼并与合并战略2009.321案例：国美电器合并案尘埃落定国美电器2006年11月1日晚在北京宣布，国美电器(0493.HK)并购中国永乐(0503.HK)的所有条件已于11月1日全部满足，国美电器以52.68亿港元的价格正式“吞并”永乐。从而颇受人们关注的国美永乐合并案终于大功告成。新国美公布了五年经营目标，争取2010年销售规模超过2000亿元。据介绍，2007年新国美集团将完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿元，力争利润达到23亿元以上。2009.322案例：海尔制胜之道84-85