绩效案例分析.pptx

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1、绩效管理案例分析小组成员：人力1402班许倩晴唐海伦王露王小康于建淼三、案例分析D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，

2、都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将

3、不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。分析案例中存在的问题，并提出有效的建议。分析：在这个案例中，存在的问题是：一、D公司只与各大区经理签订目标责任书，没有和销售经理签订目标责任书，只重视个人绩效考核，而忽略团队考核，销售部经理脱于干系。应该完善销售部经理的绩效考核指标体系，把各大区的销售状况和责任和销售部经理紧密挂钩起来。二、D公司不应该在分配广告费用采取“大锅饭”原则。为了实现产品市场战略布局，提高销售量，对于市场好的销售区域，应该重点投入。三、应该建立完善的绩效

4、考核体系，并且做好绩效沟通，用他们的业绩数据说话，并根据各大区具体情况具体分析，消除区域经理们的不满情绪。四、案例分析G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考核，并准备把考核表格交给人力资源部。绩效考核的表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的员工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态

5、度”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考核低而不满；同时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核，成绩也差不了。分析案例中存在的问题，并提出有效的建议。LOREMIPSUMDOLOR存在的

6、问题：考核标准和考核的目的不明确。考核方法用的是强制分布法，但是考评者在考评过程当中考虑各种主观因素，导致出现“天花板效应”。没有把考核的结果和员工的奖惩联系在一起，对考评者没有约束作用。考评者在考评过程当中存在过多人情因素，导致考核结果不公正，容易引起员工不满。违背了考核的初衷。LOREMIPSUMDOLOR建议：(1)绩效评估主体选择。可采用多主体评估,除主管评估外,还可以将同级、下属和自我评估相结合,这样的评估比较客观、全面。(2)绩效评估周期的确定。为提高评估的科学性和准确性,可增加平时评估,为定期评估积累资料。(3)对管理人员实施绩效评估

7、培训,提高管理人员对绩效评估的正确认识,使其掌握科学的方法和技术,避免人为误差。(4)绩效评估结果评定。刘明在对员工进行评分时,应根据绩效计划、工作结果、工作记录等按评价标准进行评分。(5)加强考评过程的管理和监控。练习一1．为产品推广员选择关键业绩指标。规定时间内所推广的范围、市场占有率、推广计划按时完成率、客户有效投诉次数、宣传品按时完成率2．为企业的培训主管选择关键业绩指标。培训计划完成率、培训投资回报率、培训覆盖率、人员需求达成率、员工对培训的满意度、员工绩效完成的准确率、培训成果转化率练习二：1.利用业务流程图分解指标这种方法要求首先明确

8、某个部门某项作业的业务流程，然后从中寻找关键点。。与所选人签订聘用合同、进行新员工培训外部招聘双选会网络招聘校园招聘现场筛