案例：绩效管理案例分析.docx

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1、..绩效管理案例分析一、案例在第三季度的效考中，某民集下属核心品工厂F厂又一次只得“基本称”，已是今年的第三次了。集下属位人的效考分“出色”、“秀”、“称”、“基本称”、“不称”五档。一个核心品生的中理能得“基本称”的效，不能不引起集Z的关注。在向Z提交效告前，人力源部理回了F厂的效。F厂的效一是不能按完成生划，二是培养基主管效果差。其，第一季度效考后，针对F厂的效，集从第二季度起已有意安排F厂参加了生、沟通技巧、授等方面的短期委外培。塑造极取妁文化氛，集在算外特批了5万元文化建，定用于置供工借，工培等

2、。甚至，集Z任开展相关企文化建培。然而，事情不但没有朝着集所期望的那逐步改善，反而有化。五年前，F厂从一名技工人干起，由生晋升到主任，凭借敢想敢干的工作作以及卓有成效的，确保了市快速的供需求，三年前升任。从情感上，集并不想解聘F厂。然而，如果不解聘F厂，那么如何看待F厂的效，怎才能底解决他的效?此外，在向集2提交告前，人力源部部理感到自己必思考另一个：公司帮助F厂改善效所提供的培什么收效甚微?二、案例情景展作人力源部管理者，面此情此景，您是否有似曾相的感?似的情景，您是否也屡不：售理促售人分享信息，想加

3、售人伍的合作意，您提供相关培程;生理生生事故的象，提出要力口生安全意培，您尽快予安排⋯⋯以上管理情景的共性是：将所有的效当做知、技能与度的。由此，其的解决方案必将是：用培手段来解决效。的培模式关注的是“人必学什么”，然后学需求做出响，出相的培方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，培模式的有效性依于一个假前;...提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，

4、二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。三、案例分析1.分析工具针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩

5、效咨询模式下，培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。2.确认业务需求、运营结果面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。其实，主管们

6、的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配

7、合?”等等。结合案例，我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。;...通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。3.确认理想绩效与现实绩效及其差距绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要

8、在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈