成本管理与房地产开发成本控制.docx

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1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。龙湖成本管理与房地产开发成本控制———周世艾周世艾:谢谢大家,今天下午跟大家一起探讨,讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。实际上龙湖的成本管理,真正成体系的时间从1998年开始。那个时候还处在签合同算一个合同的情况,后来在98年的时候,把已经开办的项目,和已经签合同的情况做了一个汇总。然后作了一个分解,那个时候提出了开发时成本的几个大项,土地费是一个大项,前期工程费是一个大项,有些合同是为开户而设的配套工程,配套工程的费用是一个大项。还有一些工程为开发项目基础设施作准备的,当时把128个合同分开来,就形成了现在的成本管理体系。

2、今天介绍龙湖的成本管理。龙湖成本的管理范围,到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。我们叫做项目,可能不是一栋房子的概念,那么就是一块地,或者一个规划的项目。里面有20万方,可能有50万方,可能有高层,也可能有花园洋房,也可能有别墅,还可能有商业。是这样一个综合的项目,作为我们的一个管理对象。这样的管理对象,怎么样管理?怎么样划分?待会儿详细地介绍给大家。第二个范围是项目的完全直接成本。包括土地、前期工程、基资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。础设施、配套设施和工程建设的费用。还有一个范围是间接成本的分摊:包括管理费、营销费用,营销费用有两部分,一个是完全成本

3、里面,一部分是在分摊的成本里面。总体来说管理的范围有三大管理,一个是对象、一个是成本的范围,那个对象也很重要。一定是以项目为对象,这样的管理才是一个完整的,比较准确的。在龙湖有两个是全员的,营销是全员的,成本是全员的。所谓全员公司所有人对这两件事要去努力,要去做,要去关心。营销部分就不说,成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。战略发展部是土地成本的管理,设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。成本管理部是主要成本,主要的管理单位。目标成本的测算,分摊,动态成本跟踪控制。开发成本的管控,材料设备采购以及工程招标、合同管理,围绕着成本管理做的事情,当然成本管理

4、职能不但仅是这四件,还有工程管理部,在成本控制下的进度质量管理,一样涉及到成本管理。然后计划财务部是计划成本财务指标的管控,分摊成本的管控。刚才我们说了间接费用部分是分摊成本,总体资金计划的管控,资金计划跟成本也有很大的关联,这是每个部门成本职能。主要成本有哪些东西?总体归纳成开发成本,是直接开发的成本,还有个是间接的开发成本期间费用,主要是分摊到项目里边去。包括的主要土地成本,前期费用,前期费用包括哪些?包括设计费,报建费用,三通一平的费用,工程开工以前的费用。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。配套设施费用,包括要配套的幼儿园、学校或者会所,现在还有一些东西

5、,叫做街道的社区,居委会需要的房子,甚至包括配套的消防,有些消防是缴费用,有些消防是在小区建的,还有基础设施费用,那就是水电气的配套。主要的建安成本,主体的建安成本,主体的建安成本,实际上包括园林景观工程,然后工程相关费用。这一些都是在我们直接开发成本里面的,还有些是间接的,销售费用,财务费用和管理费用,这些都是直接分摊的。相应这些费用各自的责任部门,也是根据管理职能来分别的。有些成本的内容,成本怎样来做测算,来管理成本?测算是一个很重要的手段。为什么要进行目标成本管理?因为我们现在大部分的工程,大部分的房屋都是采取预售方法,我们知道利润等于售价减法成本。那么在预售的前提下,确定了投资,

6、合理销售价格,预测投资效益,就能达到理想的理论。特别在房屋销售、预售的阶段。预售价格确定以后,控制好成本才能保证利润的实现。因此,我们在开工以前,甚至在拿地以前,对目标成本进行预测,所谓预测,就是要用我们的经验去估计,去预估后面发生的事情。目标成本管理的阶段。总体来说,真正的管理阶段只有两个,一个是设计阶段,一个是实施阶段。当然我们这个地方,把设计阶段划分得比较清,比较细一点。从拿地的时候开始,土地投资论证方面要预测成本,在拿地阶段怎样预测成本,在待会儿给大家介绍。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。然后是项目启动阶段,方案设计阶段,设计阶段。这里的关键主要还是

7、土地投资论证阶段比较关键的,因为这个时候测算的目标成本,和我们当时测算的售价,以及我们的费用,最后会影响到利润,影响能不能成功拿地,至于项目启动阶段,方案设计阶段,初步设计阶段,实际上这几个阶段是成本控制的重要阶段,可是她们有一个前提,尽量不超过土地论证阶段的成本。因为土地论证阶段的成本影响拿地的价格,如果以比较低的价格,一个比较低的成本去拿地。最后估计在土地成本上拿了地以后会赚钱,结果设计的时候,每个设计阶段就把成本涨了,涨到后来