该放弃造成亏损的客户吗.doc

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1、该放弃造成亏损的客户吗作者：罗伯特·卡普兰 作者简介：罗伯特·卡普兰，哈佛商学院贝克基金会教授原文出处：哈佛商业评论：中文版内容提要：当某个长期合作的大客户无法再为公司带来收益，甚至会造成亏损时，公司该终止这段合作关系吗？期刊代号：F512分类名称：市场营销（实务版）复印期号：2019年01期关键词：      汤米·班福德和简·奥尔登堡把车停在韦斯特米德建筑公司停车场的访客区，简立刻认出前方来人：韦斯特米德采购主管史蒂夫·霍顿。他站在总部大楼前挥手打招呼。      简也挥手向这位相交数十年的朋友致意，但汤米皱着眉头。他

2、对这次拜访不是很情愿。“注意点，”简一边说一边轻轻推了下他，“看人家多友好。”      汤米是Egan&Sons公司董事，简是中部地区销售经理，63年来Egan&Sons一直为韦斯特米德供应门板和楼梯。走在横穿韦斯特米德的碎石路上，两人停下来避让车流。路上不断有卡车出入，这些车子往来于伯明翰周边的建筑工地，一路去往伦敦。汤米心里清楚，虽然这个4月的早晨韦斯特米德车来车往显得业务繁忙，但英国经济衰退给这家公司带来了重创。今年韦斯特米德的建筑业务仅为过去高峰期的一半，不再是Egan最大的客户，但仍是有一定分量的大客户。它的分

3、量太重了。      “贵公司派两位前来，让我受宠若惊，”史蒂夫说，“我们先转转？”简身材娇小，性格活泼，一头金发剪得短短的像个男孩。她高兴地同意了。简来过很多次，但汤米不是经常来。史蒂夫一边开着小型电动车带两人穿过仓库和其他建筑，一边聊了起来。      来之前简告诉汤米，亲自去韦斯特米德转转会改变他的看法。但只要想到跟韦斯特米德合作给Egan带来的损失，汤米的看法就没法改变，这个客户现在对Egan&Sons营业收入的影响是负28%。两家公司顺利合作了几十年，汤米坚信现在是时候终止合作了。      参观过程中史蒂夫一直

4、在看汤米。“你脸色苍白，”史蒂夫说，“希望不是因为我开车不稳让你晕车。”      “没问题，”汤米说，“我很好。”      客户成本核算的力量      1908年成立于伯明翰的Egan&Sons从来不是一家沉闷的公司。公司有3个高效的工厂，配备了3000名员工，业务转型后成为创新制造商，提供模块式钢结构楼梯和玻璃钢门板。然而，公司会计系统却简单而传统。直到本世纪头十年的中期，中国公司开始进军Egan的低端市场，严重削弱其盈利能力，会计系统这个弱点才凸显出来。      汤米经过认真调查，发现公司的成本核算系统根本无法

5、反映经营情况：工厂管理费用作为直接人工成本的一部分算在产品上，企业管理费用则算在销售额上。因此公司无法准确计算服务某一个客户的成本，也无法确定前段时间面世的所有新产品的设计和生产成本。缺乏可追溯性和透明度的问题不仅体现在经营方面，某些特定产品或客户所需的定制化设备的成本也不清楚。      汤米爱读有关商业的文章，他希望Egan采用作业成本法（activity-basedcosting，简称ABC）。他招聘了几位年轻的财务经理，然后向执行董事维尔福莱德·哈蒙德提出建议，哈蒙德批准他聘请一位在ABC项目领域经验丰富的顾问。汤

6、米和这位顾问组成团队，首先审核每一笔订单从招标、原材料采购、生产交付到开发票和收款等各个阶段的成本。      公司有6000种单品和2500个客户，团队要处理的数据量惊人，但ABC基本流程非常简单：计算每个订单每个阶段销售、生产、管理、存储和分发流程中的每小时（产能）成本。团队很快算出为每个客户供货全过程的成本，而且能将导致收入减少的原因（折扣、补贴、推广和返利）追溯到具体的客户。减少的收入占到了总销售额的12%，之前却只在每个客户的损益表中一笔带过。      哈蒙德一度盘问汤米，这个项目为什么花了这么长时间、这么多钱

7、。汤米回答说，就是要投入这么多的时间和精力，才能获得有效合理的数据，去找盈利能力最低的客户开诚布公地讨论。汤米也希望找出最能给Egan带来利润的客户，让销售经理与之进一步加深联系。      优化整合的艺术与科学      ABC项目花了整整4个月的时间才给出第一组结果。这组结果让人震惊：Egan单品里的1%产生了100%的营业利润；最赚钱的20%单品产生的利润是营业利润两倍还多，但多出的利润都被不赚钱的产品抵消了——这部分的损失额相当于120%的利润。客户方面情况也差不多：最赚钱的1%客户产生了100%的利润，而前10%

8、的客户几乎让公司赚到近两倍利润，其余90%客户要么收支平衡，要么损害利润。      于是哈蒙德专门组建管理团队，处理大量不赚钱的产品和客户。在“产品整合优化会议”中，团队将亏损的单品分为四类：放弃、重新定价、重新设计和不采取行动（这部分要么是重要客户已订购的产品，要么是由于内部效率低下而亏损）。公司很