目标管理培训-盛高咨询

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目标管理培训 目标、绩效、薪酬、全面预算之间的关系战略目标公司年度目标部门目标员工目标绩效诊断与提高绩效计划绩效考核与面谈绩效辅导绩效结果应用全面预算薪酬策略薪酬结构薪酬标准薪酬调整短期激励长期激励全面预算全面预算预算目标预算编制预算监控预算评价目标体系绩效体系薪酬体系全面预算 1、目标管理原理2、什么是目标3、什么是目标管理4、如何构建目标管理体系目录 经理最烦恼的事情需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；……员工最烦恼的事情不了解他们的工作好还是不好；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源……引入目标管理之后使主管不必陷入各种事务中（适当管理）帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）减少员工之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高） 管理者被管理者做好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者做好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型 目标管理的原理目标管理原理X理论&Y理论广泛参与的融合原理自主选择的负责原理斜坡推球的渐进原理充分沟通的信任原理目标明确的行为原理领导服务的平等原理领导方式 X理论&Y理论X理论1、大多数人是懒惰的；2、工作是令人讨厌的；3、人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；4、人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒Y理论1、人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；2、工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；3、人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理 8领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。——目标管理理论创始人：彼得·德鲁克领导方式 谁也不会对自主选择的结果有怨言；抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。自主选择的负责原理 自主选择的意志作用过程 非自主选择的意志作用过程接受命令被动行动我说是……语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓 行为是由意志诱导的，而意志又是需求或欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对缺失评价的高低及改变缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。目标明确的行为原理 参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。广泛参与的融合原理 矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。充分沟通的信任原理 海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下除了依靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展之外，企业文化和目标体系的牵引力也是非常重要的。斜坡推球的渐进原理员工的惰性+市场竞争的压力科学化精细化管理的推动力企业文化和目标体系的牵引力 2部门员工的业绩集合就是部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。领导服务的平等原理仆人式领导（共同职责）工作进展如何？我能帮你做什么？我作为一个帮助者做得怎么样？1245你的目标是什么？3你在学习什么？ 目标管理的实质：导引自我控制管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”目标管理与自我控制 1、目标管理原理2、什么是目标3、什么是目标管理4、如何构建目标管理体系目录 “请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西 游泳运动员的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 哈佛的调查3%10%60%27%有清晰且长期的目标无目标哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查情况如下：有清晰且短期的目标有较模糊的目标 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力。现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界二十五年后10%60%27%3% 概念目标是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模和水平的期望标准。在某种意义上就是指人们所期望达到的成就和结果。功能提供一个中心点来分配资源和拟定计划；为管理决策指明方向；检查和监督工作的依据；衡量绩效成果的标准；促进行为产生效果的动力。目标的概念和功能 实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩；在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高；进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现……香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁；科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人……平均成绩有标记小组无标记小组15％社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者 经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意做经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC明确的M——MEASURABLE可衡量的A——ATTAINABLE可实现的R——RELEVANT相关的T——TIME有时限的SMART原则 区分几个概念——目标与指标指标＝什么事情目标＝什么时间＋做什么事情（指标）＋达到什么程度指标目标木门销售量2012年底实现品度系列木门销售量10万套家装签单额第三季度实现家装签单额1亿元员工离职率2012年12月31日前，员工离职率降低到8%以下培训计划完成率2012年底，培训计划完成率达到98%工程质量合格率本月工程质量合格率100%有效投诉次数本月客户有效投诉次数2次以下 CSF与KPICSF——CriticalSuccessFactor,关键成功要素是公司工作业绩的指针可以分级分解，分为一级、二级、三级……用KPI具体衡量KPI——KeyPerformanceindicator,关键业绩指标目标达成情况的衡量手段是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI包括公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI之分，部门级KPI是从公司级KPI中分解出来的，岗位级KPI是从部门级KPI中分解出来的 区分几个概念——目标与任务比较因素目标任务只见任务不见目标的错误基本内容要求达成的结果和方向，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事，忽略了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其他事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到 区分几个概念——目标与职责比较因素目标职责内容做到什么程度应该做什么作用设定的标杆岗位功能时间一定期限（今年）固定的、长远的清晰度具体的、可考核的笼统地设定方式可选择的必须做的 1、目标管理原理2、什么是目标3、什么是目标管理4、如何构建目标管理体系目录 石匠的故事寓言内容是这样的：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” 中松义郎目标一致理论个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。 目标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的分目标分目标要与大目标取得一致共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志 目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的目标和责任，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。目标管理的定义让员工自己当老板，自己管理自已，变“要我干”为“我要干”！ 目标管理的作用明确公司期望平衡企业的长期利益和短期利益管理担起责任建立自我管理的基础建立绩效伙伴关系提供业绩考核依据 要素内容企划部经理的目标事例目标1、指标是什么？实现目标的中心思想、项目名称主题促销活动达成率2、达到什么程度？达到的质、量、状态12次/年，3次/季度达成率100%计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、按年度活动计划进行细化；2、活动前期的调研，收集信息，针对性的调整计划；3、促销活动按计划实施4、促销活动后对促销活动效果进行评估4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表第一季度末评价5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际达成率：第一季度4次达成率133%目标管理五要素 目标管理的关键成功要素企业的高层领导高度重视目标管理上下级必须有良好的思想基础遵循目标管理的原则必须有目标过程管理必须对目标管理结果进行评估 影响目标管理实施的三个重要因素专业工作的要求：专业化的误区等级化的管理结构：上级的误导各个管理层次的隔阂：出发点的差异 1、目标管理原理2、什么是目标3、什么是目标管理4、如何构建目标管理体系目录 目标设定目标考核目标分解目标执行目标管理的流程 目标设定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管基层主管目标设定目标考核目标分解目标执行 目标设计的原则期望原则SMART原则参与原则关键目标原则目标设定目标考核目标分解目标执行 期望原则目标的设定必须是经过努力可以达到的目标达到后应有相应的评估和激励执行者通过努力可达到所设定的目标，且达到后，能得到希望得到的奖励。在确定《业绩合同》中各种目标的衡量标准时充分考虑能否在公司现有资源的基础上达到，并通过主管与下属之间的深入沟通得以确认。同时，通过实施后续的《绩效管理方案》和《薪酬管理方案》，对各项目标的完成结果进行考核和奖励。目标设定目标考核目标分解目标执行 目标可行性评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的题成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“我说。”每一天：8300元业绩。大既要拜访多少我老师接着问他：“大概要50个人。”，"那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。"的确，计划是目标的度量仪。目标设定目标考核目标分解目标执行 参与原则目标的制定者与执行者都必须参与从目标制定、目标执行到目标评估与总结的全过程中。主管与下属根据公司或部门的年度目标来编写各岗位的业绩合同。目标设定目标考核目标分解目标执行 SMART原则Specific（明确的）Time-based（有时限的）Measurable（可测量的）Attainable（可实现的）Relevant（相关的）目标设计的SMART原则目标设定目标考核目标分解目标执行 关键目标原则在制定目标的时候，根据公司年度经营计划、部门或岗位的工作重点，对那些关键的目标予以特别关注。80/20法则在不同的考核周期，关键目标的权重或者关键目标都可能不同目标设定目标考核目标分解目标执行 部属为什么不愿意设定目标呢？第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。目标设定目标考核目标分解目标执行 如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位协助？需要投入哪些支援？哪些能保证完成？哪些部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！目标设定目标考核目标分解目标执行 用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？目标设定目标考核目标分解目标执行 许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维——严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！目标设定目标考核目标分解目标执行 马拉松运动员（山田本一）的故事目标设定目标考核目标分解目标执行 目标分解流程目标设定目标考核目标分解目标执行 形成业绩合同业绩合同又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。业绩合同是进行目标协商的资料。业绩合同记载着目标责任者承担的目标内容、目标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件。这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项，业绩合同提供了协商的资料。业绩合同是明确目标责任的“合同”。业绩合同记载的内容，基本上包括了目标责任者在目标管理中的全部活动，其中有责任者承担的目标责任（包括目标内容及目标值的要求）、完成的期限要求，也有领导者为责任者实现目标提供的条件和授予的权限，还有根据实现目标的程度实施奖惩的办法等。这犹如一个“合同”文书。业绩合同是实施控制的依据。业绩合同中包括了实现目标的对策措施以及进度安排。作为目标责任者，要依据业绩合同进行自我控制、自我分析和自我纠正偏差，实现自我控制；作为领导者，要依据业绩合同的内容对目标责任者进行监督检查，实施控制。业绩合同是评价成果的凭证。由于业绩合同具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求，规定了完成的时限和考核评价的标准，便于目标责任者依据它进行目标实施成果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证。目标设定目标考核目标分解目标执行 目标执行中的检查目标执行中的调节目标执行中的控制目标达成过程进行有效管理中的主要内容目标设定目标考核目标分解目标执行 目标执行过程中的检查目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。目标实施的进度情况目标实施的质量情况目标实施的均衡情况目标实施中的协作情况目标对策的落实情况目标设定目标考核目标分解目标执行 目标执行过程中的调节目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。实施中的调节主要内容包括：1、保持目标及其实施的均衡性；2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。目标设定目标考核目标分解目标执行 目标执行过程中的控制控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据。上限目标设定目标考核目标分解目标执行自控标准自控标准下限 目标监管收益目标管理执行情况评估评估内容评估方法评估者/责任人1、目标设定是否合理2、订立目标程序是否规范3、目标责任人工作计划是否脱离实际1、目标监管是否得力2、监管程序是否合法3、违规处罚标准是否公开4、信息反馈速度1、个人收益与企业目标结合程度2、个人收益是否能够起到激励效果3、反馈是否及时4、收益发放原则是否起到“实现战略，奖勤罚懒”1、目标协议书，确定目标是否符合SMART原则2、与基层沟通确认目标设立程序是否符合规定3、检查工作计划说明书抽样评估——————隔级别领导人力资源部1、检查监督部门是否分权设立2、检查内部规范是否公开3、处罚标准员工是否了解4、出现问题后反馈到人力资源部时间周期1、分析公司现有激励政策2、与基层沟通了解3、沟通与问卷结合4、满意度调查抽样调查————————人力资源部管理团队代表全部评估————————最高管理当局人力资源部目标设定目标考核目标分解目标执行 成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。目标设定目标考核目标分解目标执行 课后作业请对本单位（集团、成分、帝王风木业、帝王风营销、家世界、总部各职能中心）未来1-3年的战略目标进行梳理，详见《川豪战略梳理表》。工作方式：内部讨论组织协调：战略企划中心总监完成时间：2012年10月12日 62“战略执行”+“并购整合”专家良好的声誉专业的水准务实的风格盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座T:010-59081156F:010-59081159盛高咨询(上海)AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座T:021-52356055F:021-52356055-820盛高咨询(山东)AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层T:0531-87910735F:0531-87911236盛高咨询(新疆)AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座T:0991-4337299F:0991-4337299