管理会计案例索引.doc

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1、管理会计案例索引（六）一、成本管理（一）宝钢特钢的“三化”成本管理据《新会计》2017年第03期“制造业‘三化’（SRV）成本管理创新探索——来自宝钢特钢的实践”介绍，宝钢特钢结合自身产品差异大、小批量多工序的特点，按照标准成本法的基本思路，构建了“三化”（SRV）（责任体系化、数据精细化、价值可视化）成本管理法，有效解决了成本体系、数据准确和价值引导等问题，实现了成本管理对企业经营目标的有效支撑。第一，责任体系化。以“三级管控、四到班组”为手段，建立三级成本管控体系，强调体系完整、责任落地、对标找差和PDCA，做到责任清晰、体系完备，从而实现责任体系化。

2、“三级管控”指建立和完善二级厂部、三级分厂和作业区/班组的三级成本管控体系，分三级开展指标“PDCA”循环管理，实现基层成本管理体系的全覆盖。厂部推行成本目标管控，建立目标（标准）成本倒逼机制；分厂聚焦生产线，推进成本指标管控“PDCA”，对目标层层分解，提出了“三个不”的指标管控要求；班组重点开展班组对标、实时分析和持续改善。“四到班组”以班组或作业区为核心，分别指“成本指导到班组”“成本分析到班组”“成本评价到班组”和“成本对标到班组”。通过每周一次成本巡导，周指标对比分析到班组，将成本指标纳入每个员工的绩效考核中，以及开展班组指标横向对标等举措，全面

3、推进现场成本管理与改善。第二，数据精细化。从“成本炉炉清与效益单单明”着手，全面推进成本数据精细化管理。根据冶炼区域特点，设计相关跟踪台账与编制分析报表，满足“成本炉炉清”数据精细化管理的要求。通过对每单合同全流程成材率和成本及盈利情况进行跟踪分析，做到“效益单单明”，支撑公司经营决策。第三，价值可视化。宝钢特钢根据各生产现场主要工序，分门别类针对作业动因，编制“价值可视化”卡片，并印刷张贴；设计作业动因跟踪表，按月进行跟踪分析，消除不增值的作业，优化各项成本作业；通过公司宣传平台以及成本例会等，对“价值可视化”推进工作进行宣传和推广；通过评选“标杆班组”

4、等手段，对“价值可视化”工作的落实进行推进和检查，同时加强应用。（二）上海铁路局成本管控创新实践据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新，推进铁路企业转型发展”专题介绍：面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。其具体做法如下：第一，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程。（1）上海局自2011年开始实施“全口径预算”，从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和

5、经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。（2）坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应。包括构建全局预算指标体系；预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接；将预算的可控性渗透到每一个环节，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系；落实绩效考核制度等。（3）通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元，使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。（4）开展增收节支提效工作，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。第二，探索“五项结合”成本

6、管控方向。不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。第三，利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系。南京东机务段开发了一个数据采集集成平台——燃油消耗监测管理系统，把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动，实现信息互通、资源共享、各取所需，把机车能耗预算核定、过程监控、针对性措施的制定及责任考核等管控全过程贯穿起来。同时实施燃油消耗动态监控和深度分析，有效控制机车用油成本。第四，区

7、分不同车底，以客车运行“公斤/辆小时”为指标对柴油单耗予以管控，同时强化考核激励的有效做法，进一步优化铁路发电车柴油单耗管控。第五，探索“检养修”分开的生产组织变革，引入作业成本法，从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。一方面采取“检养修”分开的生产组织改造，即分别设立检查工区、维修工区和线路工区。检查工区负责“检查、分析、建议计划、验收”四大环节，维修工区负责线路养护维修的作业环节；线路工区负责管辖范围内的设备巡查、营业线施工监督、外部环境和应急值守等。另一方面运用作业成本法实施维修成本控制分析。具体包括建立作业中心、按检查、维修，设备或维修

8、工作量确定成本动因；对作业进行事前、事中和事后的成本控制等。（三）