星巴克对健康增长的追求.doc

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1、星巴克公司一度曾快速扩张。现任首席执行官HowardSchultz希望它能有节制地发展——在新兴市场和发达市场都同样如此。2011年4月来源：战略业务本文包括：·多媒体： HowardSchultz谈星巴克对健康增长的追求·附文： HowardSchultz简历·作者简介·致函编辑(3)2008年初，当HowardSchultz在时隔近八年之后，再次担任星巴克公司首席执行官时，他很快就得出结论：增长已经成为一种“致癌物”，该公司的企业文化和经营方式亟待转型。当Schultz领导这次变革进程时，他还将其按时间顺序记录在自己的新书《艰难前行：

2、星巴克如何在不丧失企业灵魂的情况下为生存而战》1 。在这次与麦肯锡的AllenWebb的交谈中，Schultz回答了在他的书中提出的一些问题，描述了星巴克的快速扩张造成的潜在影响，并解释了他希望如何使该公司保持更健康的发展轨迹。在为企业未来的增长提供动力上，新兴市场可以发挥重要的作用。而星巴克的转型，也同样如此。Schultz希望，通过转型，该公司将成为第一家在两个领域都长袖善舞的企业：它既是一家零售商，同时又是一家在超市和其他大众营销渠道提供包装消费品的供应商。以下是摘录自采访视频并经编辑后的Schultz谈话概要。HowardSchu

3、ltz谈星巴克对健康增长的追求星巴克的首席执行官描述了他对该公司有节制发展的计划——在新兴市场和发达市场都同样适用。点击弹出互动图表返回顶端《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您在自己的书中说，在星巴克公司，这种增长已经变成了一种“致癌物”，这是什么意思？  ToggleSidebar  HowardSchultz简历    返回顶端HowardSchultz:我来试试回答这个问题，首先要把企业的发展放在星巴克过去15～20年的历史背景中去考虑，然后，我会尝试具体地回答这个问题。你必须明白，在1987年，星巴克有11家门店和100名员工，

4、我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验，如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，

5、增长不应该是——而且确实不是——一种战略；它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。但我们已经汲取了一个很大的教训。让我们言归正传，说到星巴克公司的增长问题，它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长。《季刊》：让时光回到2008年，您当时看到的哪些事情使您感觉就像“致癌物”一样？HowardSchultz: 当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失——投资的金钱和我们不得不注销的

6、坏账——时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。《季刊》：您在重掌帅印后不久所做的一件事，就是停止报告同店销售额。HowardSchultz:正是如此。《季刊》：您当时为什么要这样做，它产生了哪些效果？HowardSchultz:在尝试以一种最恰当的受托方式管理公司——与同时对分析师百分之百透明（他们理应获得这样的透明度）之间，有一条微妙的界线。而我之所以说这是“微妙的界线”，是因为

7、你一开始时并不想做出基于市盈率和股票价格的决策。然而，当市盈率达到某个点位时，股票价格达到某个点位时，你开始相信，这个组织，这家企业在股市物有所值。然后，从此你就会设法保持或提高公司的市盈率或股价。对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多、许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结

8、果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数