教你成为优秀的管理者.doc

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1、教你成为优秀的管理者管理分解来说就是“管”+“理”。根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。   公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。   计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管理大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（Plan）计划开始。《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。   很多公司

2、管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所谓的“哥伦布计划”，如此下属员工就更是茫然不知所措，不仅浪费了大家大量的时间、精力，也浪费公司有效的资源，甚至延误公司发展时机。   计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：   计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30%）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。   

3、公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以“兵来将当，水来土掩”的心态经营公司，不但使自己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。   对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司管理者完全可以以内部分组讨论的形式通过“头脑风暴法”来完成。公司

4、管理者邀请相关员工一起进行分析讨论，按照7W3H进行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则，公司管理者单方面出台项目计划，对下属员工解释耗费时力不说，项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。   公司管理者要求项目计划顺利开展实施，事先WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任务分析结构图）以及甘特图的编制是十分必要的。WBS在于明确人员的具体分工，甘特图在于监控活动具体进展。   组织组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分

5、配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。   现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过40人，竟然设置8个部门，其中大客户部是1个部长、

6、2个科长、1个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理、办公用品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。   此外，组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好，最多不超过四级，这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很容易犯大企业病，表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。如上海某著名消费品公司，他们的管理层次是：一线销售人员à片区销售督导à片区销售代表à区域销售经理à分公司销售部经理à分公司经理à大区高级督导à大区总监à营销

7、本部部长à营销副总经理à公司总经理。由此可见，信息流时效性低下，管理者与市场一线严重脱节，势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐败分子。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司管理者势必有必要在管理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全速前进。   案例   沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训

8、、广告、公关等各项事务进行管理。正是这样高效的组织管