告诉你一个真实的绩效考核（六）.doc

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1、告诉你一个真实的绩效考核（六）打补丁     上一部分的核心观点是，“好”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效考核体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。    我们来看看有关绩效考核的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。    而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经

2、验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。    国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？   

3、 但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。    这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。    做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两

4、种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。    谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。    也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程

5、中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。    HR们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。    另外还有一个非常重要的问题是

6、，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑的过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。    现时，HR们承认打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气，毕竟这离媒体报道当

7、中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应该为那些正在苦苦寻求答案的HR们所知。正如明兹伯格基于多年观察写就的《经理人员的工作性质》对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击一样，虽然这两者并不矛盾，但显然，明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。    写着写着成了抒发感受，其实上面阐述的主要内容在于：为什么说打补丁是HR们的真实生活。本来还有一个部分的，就是围绕绩效考核谈谈“怎样打补丁”，后来想想，主要的内容在前面一部分也都体现出来了，这里就不再多说了，而且搁在后面也不是很合适。好

8、在基本的意思表达出来了：在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。