项目开发管理规范11.28

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1、1.目的描述公司产品研发的管理流程与工作内容。通过本规范的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售。2.研发管理整体流程2.1.研发管理流程图图21研发管理流程模型2.2.研发项目的组织结构研发项目的组织结构模型如图22研发项目组织结构所示，共分为4个层次，决策领导（总经理、研发中心总监/产品中心总监）；项目经理、项目成员；营销生产质检运营等相关支持部门；项目管理委员会（由项目管理部根据项目情况组织相关成员组成）。图22研发项目组织结构决策领导包括总经理、研究院主任、研发中心总监/产品中心总监、技术负责人。总经理拥有最

2、终决策权，决策领导逐级下达任务给项目经理，项目经理向直接决策领导汇报工作，再分级上报。项目经理是研发项目的管理者，他带领所有项目成员共同完成决策领导下达的任务。项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如分析员、设计师、程序员、测试员等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理汇报各自的工作。项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能会为多个项目提供服务。如果组织内没有相对独立的测试组，那么测试人员的直接领导就是项目经理。如果机构内有测试组，那么测试人员的直接领导是测试经理，当测试人员接受了某个项目的测试任务，那么他要向测试经理或项目经理汇报工作。1.1.研发项目的角色

3、在研发项目中，每个人可以拥有多个角色，视项目情况而定。角色职责如表21研发项目中的角色职责所示。后续章节的流程规范将详述“角色在什么时候，以什么步骤做什么事情，产生什么样的成果”。角色该角色在研发流程中的主要职责决策领导（项目决策者）（1）参与立项评审，为项目提供人力资源。（2）及时了解所有项目的人力资源、进度、质量情况，协商处理问题。（3）在项目结束时，对项目进行综合评估。项目管理委员会项目管理委员会一般由部门经理以上职位的人员以及项目综合管理员组成，主要职责是参与“合同项目”和“自主产品”的立项评审、项目开发各阶段评审、项目验收评审等。项目综合管理员（1）跟踪每个项目的开

4、发过程，重点检查需求文档、设计文档、变更记录、用户文档是否符合规范。（2）参加需求评审和设计评审。（3）如果发现项目问题，先和责任人沟通，如果难以解决，则由上级领导协调。（4）技术部项目综合管理员由技术中心助理负责项目经理（项目管理者）项目经理是项目主要责任人，主要职责是带领团队在预定的时间和成本之内，开发并交付质量合格的项目（产品）。项目经理对本项目的需求、进度、质量、交付负主要责任。（1）负责本项目的任务进度管理、变更管理，以及可能存在的跨项目、跨部门协调。（2）如果本项目没有专门的需求分析员、系统设计师，那么项目经理承担需求分析、系统架构设计工作。如果本项目缺乏足够的开发

5、工程师，那么项目经理应当承担某些模块开发。（3）在项目结束时，总结知识财富和经验教训，完善文档。对项目成员的业绩进行评估。需求分析员（1）负责本项目需求调研、分析、定义，撰写详细的需求文档。（2）将需求准确地传达给相关人员（如开发、测试、客户等），随着项目进展，及时完善需求文档。系统设计师（1）根据需求开展总体设计，包括硬件结构设计、软件构架设计、数据库设计等。（2）撰写设计文档，并将设计成果准确地传达给其他项目成员。开发工程师（1）按照项目经理分配的任务执行开发设计，包括美工、界面设计，并清楚地交付给测试人员（准备测试）。如果测试人员报告缺陷，应及时消除缺陷。对自己工作成果的

6、质量负最大责任。（2）参与项目讨论，主动发现项目中的问题、消除问题。（3）对自己的源代码进行配置管理，及时完善文档。（4）如果本项目没有专门的工艺技术员，那么开发工程师承担工艺设计工作。测试工程师（1）了解项目需求，了解项目开发进度，和项目经理商议测试计划，设计测试用例。（2）根据计划执行测试，找出尽可能多的缺陷。使用缺陷跟踪工具，及时将测试信息反馈给相关责任人。（3）向项目经理汇报项目内的质量问题，向决策领导汇报共性的质量问题。工艺技术员（1）对产品生产工艺进行分析、设计，编制工艺卡片（2）设计必不可少的工装模具（3）参加需求评审和设计评审。（4）发现问题，及时与责任人沟通，

7、如果难以解决，则由上级领导协调。配置管理员（1）为所有项目创建配置库，为用户分配合适的权限，负责信息安全和备份。（2）指导开发人员使用配置管理软件和研发管理软件。（3）配置管理工作由项目经理承担。技术支持主管（1）负责安排售前、生产、售后跟踪产品开发过程，及时提出需求建议，及时试用产品，纠正偏差，给出优化建议，使产品更加适合目标客户的需求。（3）协助营销人员宣传、销售该产品，及时获取客户的反馈，改进产品。制造、采购、质检、运营相关支持部门采购负责样机制作过程中的外购、外协联络；制造部门负责产