开发设计项目管理流程规范

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1、XXXXXXXX有卩艮公司文件编号QP-D-002修改日期2015年04月08日项目管理流程版本A0页次1/4一、目的为规范公司各项目的管理运作，保证项目的如期正确进行，保障生产的顺畅连续，特制订本流程。二、适用范围本流程适用公司项目组所有项目及涉及业务、人员、部门。三、项目来源1、项目组根据客户订单确立新项目开发设计；2、公司新产品项目开发计划；3、开发工程师或项目工程师根据市场发展状况提请新项目立项。四、新项目立项标准1、由开发部拟定新产品开发计划书（附成本预算表）2、客户订单机型或老产品升级改造中因图纸变更量超过机台总图

2、纸量的40%（由项目评估估算）列为新项目，并纳入新项目管理；3、公司新产品开发项目直接组纳入新项目管理；4、开发工程师或项目工程师提请项目经评估确认后纳入新项目管理；五、新项目奖历1、新项目立项后，公司将按项目销售订单金额的3%奖历给参与项目的人员，其中2%由开发部分配，1%由生产部分配；2、项目奖金将与项目成本控制挂钩，项目开发成本控制在项目预算110%XXXXXXXX有卩艮公司文件编号QP-D-002修改日期2015年04月08日项目管理流程版本A0页次1/4以内的全额发放奖金，每超过一个百分点，奖金发放减少10%,依次类

3、推，直致扣完。同样，开发成本少于预算的90%时发放节约奖，每少一个百分点对应增加1%节约奖，节约奖总额不高于节约成本的50%o3、开发成本超预算将按开发及生产两环节分别计算，两项合计未超过预算110%时，项目奖金全额发放，当两项合计超过开发预算110%时，按比例扣发奖金，当其中一项统计超过两项合计的80%时，扣发奖金额度由该部门全部承担。4、项目奖金在项目完成并交付客户验收后一次性发放。5、项目奖金由各部门提报分配方案，经总经理批准后发放。六、项目进度管理1、每个项目的结构设计工程师为该项目主要技术负责人，其主导项目进行的各项

4、技术工作，包括电气协调，软件功能确认及协调及样机调试跟进。2、项目确定后，开发工程师根据项目的实际情况编制项目进度表，并根据项目进度表分配各部门的工作任务和时间节点。3、无正当理由各部门必须在时间节点内完成各自的工作。4、开发工程师应根据项目进度表适时召开相关专题会议，包括方案论证、主体结构评审、软件功能协调、电气控制协调、装配指导、试制进度管控及试制总结等，及时下发会议纪要，跟进会议决议执行情况，并将项目进行的相关信息及时通报总经理及总工。5、各部门要有处理项目进行的临时工作任务的能力，应考虑到节假日和工作任务多遇到临时工作

5、的情况，不得因节假日和工作任务多等情况拒绝或拖延工作。确实有原因无法完成任务，应提出书面申请延期，经总经理批复后XXXXXXXX有卩艮公司文件编号QP-D-002修改日期2015年04月08日项目管理流程版本A0页次1/4执行；未提出申请又未能按期完成工作任务的，除按绩效考核规则扣除绩效分外，将根据延期情总扣除项目奖金：延期三天以内（含三天）扣绩效分，不扣奖金；延期三致五天（含五天）扣绩效分，并扣应得奖金额的3%；延期五天以上的，除扣绩效分外，每增加一天加扣应得奖金额的1%,直致扣完全部奖金（即第六天扣4%,第七天扣5%,依此

6、类推）；6、项目主要技术负责人有责任推进项目往前进行，项目出现阻力应及早想办法解决以保障项目进展。七、项目成本控制1、项目确定后，开发部汇合财务部根据项目BOM素材表的实际情况编制成本预算表。2、项目主要技术负责人应根据预算合理选用外购件、标准件；大型、重要外协加工件应提前与供应商沟通并确认加工工艺及加工成本并严格控制。3、项目开发设计应严格按照技术方案进行，软件配置及光学系统选型在方案明确后不得变更，因技术原因必须变更的，需提请总工及总经理审批并经项目组与客户沟通书面确认后方可进行。4、项目结构设计应严格按照方案评审一结构评

7、审一结构确认一图纸汇签的开发流程进行。5、工程图纸下发后原则上不允许变更修改（改错、漏除外），同一结构出现两次以上变更修改的，扣发责任人应发奖金额3%。八、质量控制XXXXXXXX有卩艮公司文件编号QP-D-002修改日期2015年04月08日项目管理流程版本A0页次1/41、品控部对项目质量进行全面的监督和管理，清楚项目所应达到的质量标准，确保质量达到设计要求。2、开发部应在完成开发设计下发工程图纸的同时，下发装配工艺标准及部件装配爆炸图和部件功能表，品控部根据相关技术资料编制装配作业指导书并对装配员工进行相关作业指导培训。

8、3、品控部在装配过程中全程跟进，及时对完成的部件进行检验，保证其达到设计要求，并及时对品质导常现像反馈开发部，并可根据装配状况提请开发部调整技术参数要求。4、装配线要严格按照装配作业指导书进行装配作业，每个装配节点都要作好自检，自检合格后再提请品控检验，品控检验合格确认后再进