生产问题及解决方法

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1、问题及解决方法类型问题解决思路具体实施方法或实施工具现场管理现场脏乱差，不敢让顾客参观东西乱放，现场找不到要用的物料物料定置，只在身边留要用的三定管理、3S管理活动实践、场地太“小”，东西“多”得堆不下清理现场，把不必要的东西挪走或废弃不要物区分标准及处理流程扫帚倒了没人扶，大家都不关心划分责任区，责任落实到人,制定清扫标准和清扫周期，定期检查岗位维持管理基准，6S维持管理基准，开展我的地盘我清洁（管理）活动。跑冒滴漏严重挖掘治理跑冒滴漏的发生源开展以“跑冒滴漏”为专项的节能活动参观要提前3天通知，停产整顿搞卫生生产线布局合理化、参观通道畅通打造样板区域没有可看的亮点参观通

2、道看板及改善景点规划设计美化参观通道，打造车间亮点物品状态不清1、不知道是什么东西2、不知道东西是好的还是坏的，是良品还是不良品3、不知道现在的状态是正确的还是错误的将物品名称及状态等进行“看得见”的管理，清楚标明物品的名称，物品的正常和异常状态建立“目视化管理”实施标准，开展规范的目视化管理活动。生产效率产量总是完不成1、员工不清晰当日（周）生产目标，拖产的情况时常发生2、员工不熟悉生产流程和作业标准，自检、互检走过场，返工多1、将月计划分解成周计划、日计划，目标落实到组、落实到人2、将生产流程、操作流程用图示形式张贴出来，让新员工也一学就会目标管理；标准化作业；建立和完

3、善各岗位的首件检查和互检制度。3、物流不畅，不是这里卡就是停机待工待料3、根据生产能力，合理安排生产任务和人力分配4、建立首件/末件检查留样制度，严格把握产品质量部门相互扯皮部门间经常出现推诿扯皮现象，谁都不愿承担责任明确事务处理流程和部门职责制度建设及宣贯一件简单的事情也要经过多部门的研究才能落定，耽误大量的时间建立日常的协调机制本来不需要协调的事情，因为它部门的不配合变得困难重重，甚至不了了之定期或不定期召开协调会议，共同处理跨部门事务产能低下，效率不高怎么努力也突破不了学习先进的管理技术，U形线；看板管理；零库存管理；简便自动化；改善提案；动作分析；IE基础；快速换模

4、；快速交接班；标准工时；看不出问题，找不到方法积极发动员工，减少一分一秒的浪费只要一提产量，员工就叫苦叫累规范员工的作业动作和动作时间看似必要，其实浪费严重。比如交接班会议/交接班清扫/交接班点检，其实形同虚设制作目标管理看板，进行可视化管理安于现状，不思进取谁都不愿多做哪怕一点点认真分析现况，提出合理的递进目标，奖惩制度制度建设，企业文化建设，考核奖惩制度。能够完成现在的任务已经很不错了，再加？太难，还是算了吧挖掘生产潜力，促进效果最大化“做得再多要跟我们没关系，何必那么辛苦？”的思潮泛滥设立挑战奖，鼓励员工积极参与挑战我们是打工的，给多少钱干多少活对困难的问题和工序，成

5、立专门的攻关队伍，突破极限现场混乱，员工效率低下现场到处是东西，行动不便，找东西困难把现场不要东西清理出去，留下来的做好3定管理5S；员工作业不熟练，动作迟缓利用班会和工间休息时间，实施在岗培训在岗培训新员工不能很快上手制定员工星级提升计划并落实技能星级管理缺少多面手，缺一个人就难于安排生产大力培养多能工多能工培养，考核激励机制产品质量质量不稳定，事故频发品质上不去，老是在低水平徘徊成立“专题改善小组”，有计划有步骤地进行从易到难的改善品质管理系统图，作业流程可视化标准书，QC七大手法，QC课题活动，小组主题活动，干部课题活动，焦点改善活动，TFT活动；听问会制度品质波动大

6、，时好时坏建立品质管理系统图，严格作业标准虽然内部品质看上去不错，但老是遭顾客投诉、索赔建立顾客反馈响应制度，完善内部过程监控体系，严把内部质量关品质事故经常发生，而且是防不胜防事故预防机制完善，把每一次的失败都当成一笔难得的财富新员工掌握技术慢，每进来一个新员工，主管都头痛好几月流程可视化，作业标准化，辅导常态化顽固不良解决不了1、某些问题一直解决不了2、某些问题反复发作3、某些问题根本找不到头绪认真观察现象，分析数据，精心设计实验验证，制定维持管理基准PDCA——SDCA改善活动、难题攻关设备管理设备操维分家操作工只管操作，不管设备，甚至希望设备出故障设备坏了我就可以休

7、息了操作工不仅要管生产，还要对自己操作的设备进行基本的维护，做到自己的设备自己管理“我的设备我维护”管理活动设备很脏，没有人打扫集中一段时间和人力，对设备做彻底清扫，确保“漆见本色铁见光”，然后制作维持管理基准，责任到人并强化点检设备初期清扫，“我的设备我维护”管理活动设备到处都嘎嘎响，就是没人加油明确注油部位和周期、油品，落实到人定期实施注油和检查设备润滑管理，注油三现图设备备件到处丢，到处都有但就是想要的没有规范设备管理台账，所有备件实行看得见的三定可视化管理设备备件申购及管理制度，三定管理维修人员因为忙于修机