对海尔的成长历程一点看法

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1、对海尔成长历程的一点看法20年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，引进了德国利勃海尔电冰箱生产线。当时，那只是国家“市场换技术”战略下的一个不起眼的小项目。然而，就是这个小项目，在20年后使海尔成为在我国“引进技术一消化吸收—创新开发”的技术创新战略下形成自己的技术创新能力的典范企业。2004年，海尔集团全球营业额突破1000亿元，是1984年创业初期的2.9万多倍，成为第一个规模过于亿的具有自主品牌的企业。在2004年世界最具影响力的100个品牌评选结果揭晓中，“中国海尔”历史性入选，成为首次、唯一入选的中国品牌。这样的成功在当年的“市场换技术”的项目中并

2、不多见。在海尔,几乎每个人都记得张瑞敏的名言，那就是：一个企业最伟大的地方在于从来不会有惊心动魄的故事发生。20多年来，这问中国最优秀的家电企业在波澜不惊之中走过了辉煌的成功。今天，海尔正在对曾经为企业发展立下过汗马功劳的原有信息系统进行重大改造和优化，海尔全球ERP项目刚刚启动，PLM(产品生命周期管理)等许多大型信息化项目也正在进行之中，作为从1998年起就开始见证海尔信息化历程的海尔丌事业部T-N部长．詹丽体会最深的就是：在企业发展过程中，信息化早已不是单纯的技术．更是观念的变革．信息化应该围绕企业竞争力的提升展开。如果忽略了这一点．任何信息系统的生命力都会是不长久的。（一）信息化

3、不只是软件开发，更是企业竞争力的提升在海尔，每个信息化项目均要有明确的目标，包括定量与定性两方面。这些目标必须能够满足集团和部门的战略与业务发展要求。如果一个IT项目不能明确说出投入产出效益，就无法通过立项。因此，在所有信息化项目的立项过程中，海尔IT部门都要进行充分的业务现状调研，找出问题和症结所在，分析用信息化手段提速与增效的可行性，指出IT可以在哪些方面改善业务状况。能够产生怎样的效益。如果无法对这些问题给出明确答案，即使业务部门提出需求．IT部门也有权不予支持。不少企业有这样的观念，即认为流程落后于战略，lT落后于流程，所以信息化总是进行得非常被动。而在海尔，信息化作为一种驱动力

4、，不是被动的等待，而是主动的引导。比如IT部门会根据SCOR等模型获得一些最佳业务实践，然后通过将这些最佳实践与海尔现有的流程和KP峙旨标进行对比，找出差距，再通过启动新的IT项目来支撑问题的解决。在这个过程中，IT部门与业务部门会形成无边界团队，使信息化工作快速围绕企业流程的优化与提速，围绕企业竞争力的不断提升而展开。（一）强化项目管理是关键孟宝刚认为．ERP项目不是一个单纯的计算机项目，它涉及整个企业的管理基础。所以摸着石头过河、错了重来将会让企业付出沉重的代价，且这种代价的非经济考虑可能要远大于经济成本考虑。同时，ERP实施是一项复杂的系统工程，涉及多个部门、多种业务流程之间的互相

5、配合和互相制约，一旦某一个环节发生异常，势必将影响整个系统的正常运行。因此，在ERP实施过程中，强化项目管理就显得非常重要。济南二机床ERP实施成功的重要经验之一就是建立起了强有力的组织机构，制定了详尽的项目实施计划，严格执行了各种规章制度、操作规范、作业流程和项目进度、质量评测标准，并注意加强项目各阶段的考核与评估。保障ERP系统的正常运行事实上也是一项复杂的系统工程．必须根据企业实际建立起完善的内部控制制度。济南二机床在这方面的做法可以归纳为三点：一是建立岗位责任制，明确每个工作的职责范围．切实做到事事有人管，办事有要求，工作有检查；二是建立操作管理制度．杜绝未经授权的随意操作，预防

6、未经审核的原始凭证进入系统；三是在对ERP软件进行更换、修改、升级以及对硬件设备进行更换时，要有一定的审批手续，并由相关人员进行监督，以保证ERP数据的连续性和安全性。经营活动的全过程。孟宝刚认为：MRPII／ERP系统在生产计划管理中推行以零件为单位的物料需求计划模式，为应用以工序、零件为基础的成本管理创造了条件。因此在应用MRPII／ERP时，相应建立能够体现其特点的成本管理系统非常关键，否则很可能导致原始数据的重复输入和重复维护。多年来，济南二机床在引进消化国外MRP管理软件的基础上，自行开发了适应离散型制造企业的MRPII／ERP应用系统。该系统从生产计划管理扩展至成本管理等诸多

7、方面。标准成本的计算为编制企业预算和成本计划、制定准确的市场报价提供了依据，并为企业进一步控制和降低产成品成本提供了可靠的科学依据和手段。济二的工序实际成本核算系统．涵盖铸造、锻造热处理、焊接。机械加工、产品装配等生产过程各阶段，实现了成本与生产制造系统的高度集成，为生产公司、作业部，班组内部的经济责任考核提供了有力依据。济二复杂产品的标准成本计算涉及1575-个左右的数据．推行ERP之前，在交货期较短的情况下，人工根本来不及计算标