企业培训与开发先进理论和实践

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1、企业培训开发先进理论与实践目录组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训效果的评估组织内的职业开发概述人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。培训：目前的工作开发：未来的工作基于战略的培训与开发组织发展战略基于战略的培训与开发的宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开发的价值使命价值观目标多样化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享利用以互联网为基础的培训制订开发规划创建知识共享平台增强顾客服务培训数

2、量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度人力资源开发与培训实施过程分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实行评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求分析设计与执行效果评估学习型组织是企业发展的方向和优势所在企业的竞争是员工素质与能力的竞争高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的培训投资回报率培训与开发的未来发展趋势培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。培训

3、中新技术的采用将更加广泛。培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。培训与开发部门将推动组织对知识的管理。培训与开发的地位和作用越来越显著。管理者对培训工作常提出如下疑问我们的培训投入究竟给企业带来了什么？培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善，管理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。目录组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训效果的评估组织内的职业开发培训需求分析的层次层

4、次需求分析的内容组织层面哪些地方需要培训，实施环境和条件如何？任务层面为了有效地完成工作必须做些什么？个体层面哪些人需要接受培训，需要哪种培训？培训与开发需求分析过程组织支持组织分析需求分析任务分析人员分析培训项目的投入、设计和评估赢得高层管理者支持与其他关键成员建立联系组建对外联络小组明确组织发展的目标确定培训氛围明确外部的限制条件人员分析确定目标职位选择方法确定需求分析的对象确定联系点草拟一份计划书预先考虑的问题任务分析、KSA分析任务描述任务聚类开发技术、知识和能力确定相关任务和KSA将相关的KSA与任务相联系培训需求分析的技术方法培训需求分析的具体技术优点缺点观察法以旁

5、观者的角度观察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低观察员需要具备观察技巧只能在观察到的环境中收集资料因被观察而受到影响问卷法采用不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等可以在短期内向大量的人员进行调查成本低使被访者回答问题时更加自然易于对数据资料进行归纳总结问卷编制周期较长限制受访者表达意见的自由，不够具体回收率可能会很低，有些答案不符合要求咨询法通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料简单省钱可以建立和增强与参与者的沟通渠道取得的培训需求资料可能

6、会具有一定片面性访谈法是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式。费时不易量化分析需要熟练的访谈技巧培训需求分析的技术方法培训需求分析的具体技术优点缺点团队讨论法类似与面对面访谈。可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题可以当场汇总不同的意见讨论后最后决定能够获得支持建立分享机制费时难以量化分析可能出现讨论不充分测验法类似与观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习成果的不足之处结果容易量化分析和比较特别有助于确认问题的发生原因是因为知识、技能还是态度等因素导致的结果只能适用于

7、说明测验所测到的知识能力无法展现实际的工作行为与态度效度不高评价中心法主要适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力可以对人员的发展潜力进行初步确认直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性耗费时间、成本评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用书面资料研究法用分析资料的方式考察相关的文献通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据资料容易获得通常无法找到问题的原因和解决之道信息的时效性差1、战略/组