企业培训与开发优秀实践案例1-6

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1、案例1–摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：ú 摩托罗拉的变革驱动者ú 为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育ú 成为摩托罗拉经营价值链中的一部分ú 对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市

2、场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。1985–1995是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽

3、他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。在之

4、后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助

5、摩托罗拉持续盈利。案例2–西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目,使全球的西门子员工受到规范化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配

6、，不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例： 课程层级目标人群课程目标内容概要运作方式S1高管课程关键岗位上的高管人员和高管后备人才人员和战略·  人力资源和经营战略相结合·  全球新经济的理解·  电子商务·  新型组织中的领导力1． 培训模式·  论坛/研讨会·  远程教学·  多媒体·  项目/课程·  其他2． 各层级课程长度1－10个月3． 中国西门子管理学院负责中国和其他亚洲国家的S4和S5的培训课程的开发和实施。S2领导力课程能影响全球西门子公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理领导力和创

7、新；将企业家精神发展延伸到高级领导力·  全球化·  电子商务和新经济·  领导力和反馈技巧·  公司文化和文化管理·  组织战略和变革管理·  本地化管理和文化差异S3企业家课程在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员发展企业家能力·  有效企业家管理技能·  企业家/领导力行为·  创新和变革·  经营战略·  先进财务和股东价值理论·  客户和市场分析·  经济和电子商务的挑战S4管理开发准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管理人员开发