彭剑锋-中国绩效管理的基本问题与方法选择

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1、中国企业绩效管理的基本问题与方法选择中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石企业管理咨询公司董事长彭剑锋1讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》

2、、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合金文化》均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。2第一单元企业绩效管理的基本问题3企业生存和发展的核心命题：创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。4理论与实践的世界级难题。绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利

3、益者绩效价值取向的矛盾？）绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。变化条件下的绩效管理的不确定性一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：5“绩效管理是一个世界级的管理难题！”——GE前总裁杰克·韦尔奇6“绩效主义毁了索尼！——绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！”——索尼前常务董事天外伺郎链接：绩效主义毁了索尼企业家对绩效管理的正反观点反方：7“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名

4、字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”——质量管理大师戴明8正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBM：让业绩说话（PerformanceSays）IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM

5、员工的行为方式和行为结果。“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士纳9华为1996年开始试行干部考核制度；97年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的

6、组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。”“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”——华为任正非10丰田的实践——“能力”还是“绩效”？考核还是绩效改进？丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核。丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以下三方面：全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及安全等方面选取考核指标；营运绩

7、效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核指标；严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看重的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，所采取的考核指标视工作团队或计划试图达成的结果而定。对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。11是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。12二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区１、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能

8、真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明