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1、主讲人:张桂文2007年12月19日2007年度员工绩效考核发布会WhyHowWhatwhy实现目标---传递与分解是关键公司目标部门目标部门目标个人目标二、员工发展靠评估推动员工获得自我认知、改进与发展绩效管理促进企业与员工共赢的体系what业绩评估两个层次团队业绩个人业绩how组织目标分解评估结果应用P(绩效计划)绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间D(绩效实施与检测)A(面谈与改进)绩效管理循环C(绩效评估)内容及结果应用评估关系要素与配分操作流程评估步骤调整要点特别说明成绩汇总进度安排调整要点权重要素结果输出指标调整要点指标权重分布因职位类型不同而呈现差异化,分类
2、更细指标聚焦业绩,引入通用能力指标,关注员工全面发展，体现价值引导;业绩,行为表现,能力指标集中评估,结果定向应用;权重行政级人员(不含助理)业绩=团队业绩要素绩效等级确定采取部门内排序分布,规避部门间考评宽紧误差,结果输出更客观公平。结果输出行为表现通用能力业绩评估内容及结果应用业绩行为表现能力业绩+行为表现年度奖金分配个人评优业绩+行为表现+能力培训开发职务晋升薪资调整工作绩效工作绩效及综合能力“逐层考核”原则项目区域集团基本原则“逐级考核”原则“工作向谁汇报就由谁考评”评估关系评估关系一览表双线考核权重说明要素与配分依据职位类别,采用不同的评估指标要素与配分员工(督导级以下):管
3、理类(督导级及以上):服务类技术类营销投资类职能管理类行政文职类督导级行政六、七级(项目区域集团)行政五级及以上(项目区域集团)行政级助理评估内容业绩通用能力行为表现工作质量服务礼仪积极主动团队合作责任意识持续改进诚信廉洁计划执行沟通协调学习创新下属培养要素与配分工作效率/任务完成量/目标完成率公平公正评估要素及要素配分指标要素配分(员工)服务类技术类营销投资类职能管理类行政文职类业绩4060706060行为表现4525152525能力1515151515评估指标要素及配分指标要素配分(管理类)督导级项目区域集团行政级助理行政六、七级行政五级及以上行政六、七级行政五级及以上行政六、七级
4、行政五级及以上业绩6060505050504060行为表现2020253025303520能力2020252025202520项目行政级人员应密切围绕目标责任书的完成开展工作区域集团以制度推行,管理创新为工作导向,但区域五级及以上应同时关注区域业绩自我总结考核评分考评审核汇总审核绩效面谈绩效考核流程Step1自我总结根据自己的岗位目标或工作计划、职责范围，总结一年来取得的成绩,未完成的重点工作及需改进之处；具体要求：除服务类及行政五级以上人员外应按要求填写”年度工作总结栏”—自我总结填完后将考核表提交至直接上级评估操作流程具体要求：直接上级，根据员工实际工作业绩、行为表现与通用能力评分
5、，然后将考核表交至间接上级操作流程Step2直接上级评估Step3审核由间接上级审核是否客观、公正,对发现的不客观、不公正的情况，不予通过，要求考评人进行重新评估。绩效评估4大误区晕轮效应:指考评人由被考评人以往的工作表现优秀或较差，推定其当期绩效也同样优秀或较差；因员工在某项工作上的杰出表现或工作失误，在其整体绩效评估上，给予较高或较低的评分。中庸之道:指考评人不愿意得罪员工，或是由于管辖员工过多，不了解每位员工的表现，于是采取趋中原则，不论实际表现的差异，使每位员工得到的评定结果都极为接近。近因效应:指考评人更多的依靠被考核之前一段时间被考核人的表现进行评分,而不是依据被考核人在整
6、个考核期的均衡表现做出评价。不适合替代:指考评人在评估过程中选择不适当考核指标或以主观印象、自己喜好来替代考核指标及代替客观事实，作为评估标准，导致绩效考核结果失真。4大误区解决办法1、部门员工绩效等级排序分布,解决中庸之道。2、将评估人分阶段评定，避免受他以往业绩影响，用于解决晕轮效应。3、按KPI指标逐一评定，避免单一事件影响整体绩效或以不适当指标对员工进行评定，解决晕轮效应、近因效应及不适合替代误区。Step4成绩汇总与审核各部门提交《员工年度考评表》(含成绩与等级)，项目行政人事部负责汇总，监督考核流程的公正、公平性，审核所提交考核资料的完备性。具体要求：项目负责人审核,签字,
7、提交至区域审核;区域负责人审核,签字,提交至集团审核;集团行政中心审核(绩效等级比例分布),交集团领导审批。Step5绩效面谈绩效面谈重点绩效面谈三步曲绩效面谈技巧1回馈与肯定2改进与发展3沟通与激励绩效面谈重点绩效面谈三步曲面谈前面谈中面谈结束收集、准备面谈的资料提前确定面谈时间确定合适的面谈地点提前通知员工建立融洽面谈氛围引导自我评估，询问相关问题告知评估结果，讨论评估差异，调整偏差确定绩效改进事项，订立下期绩效目标回顾面谈内容确认面谈结果
