煤炭企业绩效考核机制构建思路

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1、煤炭企业绩效考核机制构建思路　　【摘要】绩效考核是当今企业管理工作中非常重要的一项工作。企业通过科学合理的绩效考核，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递，经由中层直至基层员工，促进员工观念的转变，使其确立不断持续改进、追求卓越的新观念，使企业各基层单位、各职能部门和全体员工的活动与企业战略和目标保持一致，从而达到全面提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的目的。【关键词】绩效考核；考核机制6作为煤炭企业来讲，完善的绩效考核评价体系，不仅可以为各管理层之间搭建良好的沟通平台，而且更能加深彼此之间的相互理解和信任，促使上一层管理者更加关注下属的工作和

2、企业的发展。通过绩效考核，员工一方面可以更好地了解自己，增添高效工作的动力，更好地掌握自己和个人发展的方向；另一方面，通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，可增强员工对企业的认同感及归属感，有效地调动其工作的积极性。多数煤炭企业用人多、包袱重，科技水平含量偏低、装备水平相对落后的劳动密集型和粗放型作业的现状，仍是制约企业改革发展的突出瓶颈，亟待形成一套务实管用、具有煤矿特色的绩效考核体系，促进企业全面、协调、可持续发展。当前，从现实情况看，煤炭企业虽然也相应建立了一些考核机制，但在实际工作中，不是存在着较大的片面性，就是起不到应有的作用，

3、还没有形成一套完整的、科学的绩效考核体系。1.目前煤炭企业在绩效考核机制存在的问题一是考核内容简单笼统。考核内容没有明确的量化标准，缺少可操作性和针对性，对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律，不能全面反映管理人员工作实际情况。二是考核形式死板。对管理人员考核通常采用一次性集中考核，考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料，特别是在查看文字材料一项，被考核单位和管理人员为应付考核，有临时编造和补充材料现象，更有甚者设专人来应付考核，完全是为了考核而考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核。三是考核方法缺乏灵活。在考核企业管理人员时，往

4、往只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导（或基本上没有做业绩管理和员工指导），因而导致企业人才流失，企业持续发展能力和竞争力下降。四是考核对象较为片面。考核大多数仅限于企业中层以上管理人员，对基层专业技术人员和一般管理人员考核方式不仅简单，甚至没有考核标准，不进行考核。6五是考核结果不够科学。单一的考核方法使得结果缺乏真实性；人为设置优秀率，出现了“老好人”现象，个别的管理人员遇事不敢坚持原则，怕得罪人，不研究工作，只注重人际关系，甚至个别的拉帮结伙，除个别有特殊情况（如有生产、安全、重大事故，或受到党纪政纪处分者）被评为不称职外，其他人员

5、大多数在考核中被评为称职或优秀，大大制约了考核工作激励作用的发挥。六是考核工作认可度不高。上一级管理难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，甚至有的明确表示对测评表的打勾打叉不感兴趣，认为是走形式、走过场。上述倾向和问题的原因是多方面的，既有主观因素影响，又有客观因素制约，但如果得不到及时解决，企业就难以建立科学有效的绩效考核体系。为此，笔者认为煤炭企业在绩效考核的构建上，必须突出考核标准和考核机制两个关键环节，才能促进绩效考核的科学性，从而推动企业快速健康发展。2.制定科学的绩效考

6、核标准6一是考核标准要体现全面性。要根据煤炭企业各岗位特点，全面体现企业对管理者德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在整个指标体系的设置上要反映企业管理人员全面发展情况，不能片面地用某些经济指标（如：原煤产量完成情况、投入成本节余情况）考核干部，甚至以“一俊遮百丑”，煤炭企业有其特殊性，煤炭产量的高低、职工出勤率等与生产条件有直接关系，若以单一经济指标作为考核标准，会失去公平性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的管理人员所履行的不同职责，提出不同的考核要求，制订不同的绩效考核标准，并建立相应的激励约束机制和体系。对企业各类管理人员考核目标体系可从四

7、方面来考虑设置：个人综合素质指标（主要反映管理人员履行岗位责任所必须的素质状况）；企业可持续发展指标（重点考核企业管理人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐的企业发展模式的情况）；工作绩效指标（主要考核企业各级管理人员所承担上级部门的目标任务完成情况和岗位履责情况）；党的建设目标（主要针对企业专职党群工作管理人员，重点考核各级领导班子自身建设、基层党组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、民主管理、作风建设等），否决指标（主要考核各级管理人员岗位责任制中设置的相关处罚性指标）。二是绩效考核标准要体现科学性。考核标准要能够集中反映管理人员素质和水平

8、的关键性内容，对综合性强、涵养面广的主要指标，可赋予较大的分值。指标的设置要与对管理人员的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到