公司战略规划纲要

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1、（2007---2009）XXXX公司战略规划纲要公司战略规划纲要—战略目标小工具王若文如果你不能够回答以下战略问题，你的企业就是没有战略！比较竞争优势是什么？独特的客户价值是什么？实现战略的商业模式是什么？现实商业模式的三层业务链是什么？公司核心价值观、使命与远景核心竞争力是什么？年度战略分解后的工作重点是什么？P-2什么是战略——我是战略性的成功吗？P-3案例：XXXX公司的战略规划战略突破前战略突破后竞争优势飞机零部件加工与航材租赁规模小，非标准，利润总额有限做集成，做飞机4S连锁品牌企业附加值高，有未来的利润空间商业模式租赁、加工、生产租赁利润、生产利润、维修利润加工+集成+维修+飞机

2、租赁、销售+酒店服务+会员俱尔部+连锁店加工利润、集成利润、售后利润，飞机维修与租售利润、酒店服务利润业务规划高品质的飞机维修专业公司追求利润率，但是规模不大以维修和酒店业，带动通用航空服务系列化追求品牌影响力与利润率地位专业化的飞机维修企业与专业化中转服务酒店中档竞争做通用航空领域的品牌连锁服务商高档竞争使命通过专业化维修确保民航安全，让客户放心发展通用航空事业让通用航空服务走入大众销售额2011年3个亿2015年8个亿核心竞争力专业维修与酒店一体化服务能力保航空安全，做放心酒店为航空公司与个人飞行提供个性化服务专业化配套服务能力与复制能力P-4（一）什么是战略？1、战略是符合规律的规划。2

3、、战略必须以实现利润为目的，以企业持续发展为目标。3、战略必须是可以执行的。P-5（二）战略的两种常见形态1、扩张性战略（模式已经成功，做规模利润用）2、升级性战略（利润率下降，生存出现问题用）3、战略突破的实际结论：1）没有绝对的升级，也没有绝对的扩长。2）两种战略周而复始，交替上升，永无止境。原则：效益好，扩张；效益不好，升级。P-6（三）什么是战略性的成功？什么是机会性成功？鱼儿离开水之后才发现,对它最重要的是什么机会性成功战略性成功利用市场机会，利用先发优势，利用低成本或者某种技术的竞争，迅速壮大起来依靠明确的战略，按照业务链安排，尊重市场规律，为客户提供独特的价值，不战而屈人之兵依靠

4、领导者的个人悟性、超强的能力与魅力，公司凝聚力与战斗力由个人而存在，是一个人的胜利依靠持续赢利的业务模式，形成强大的组织执行力，依靠制度与流程，是集体性的胜利依靠外在的资源、社会关系、缺乏支持的品牌效应，快速扩大市场份额，后力不足依靠成功模式的成功复制，以核心竞争力，不断扩大市场份额，后力十足依靠利益驱动、情感关系与权力管理，驱使员工被动的去执行，无利益时会随时散伙利益一致，信仰一致，有共同的价值观，愿景和使命，团队自动执行，上下同欲者胜P-7（四）什么不是战略性的成功?1、一切与客户价值相违背的成功，都不是战略性的成功。2、一切与企业发展规律相违背的成功，都不是战略性的成功。3、一切与个人能

5、力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。P-8比较竞争优势——我比对手强在哪儿？P-9一、什么是比较竞争优势？其意义是什么？1、比较优势，就是我比竞争对手强的那一点点；2、比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较优势做到极致；3、比较优势是来自企业内部，却体现在外部，是客户要的价值；4、比较优势不会很多，只有一点，或者两点。5、比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成为劣势，只是暂时的优势。所以，要不断地发展优势。P-10行业平均线竞争点范例：某家办公用品公司——比较竞争优势图比较优势：产品种类齐全P-11什么是独特的客户价值——战略突破的方向P-12二、独特的客户价值1、独特的客户价

6、值是你提供给客户的超越他们期望的价值，是客户首选你的理由；2、独特的客户价值是企业的战略方向，是我们未来战略致胜的突破点；3、独特的客户价值是新优势，是新的比较竞争优势，是客户需求高，我们水平低，对手水平也低的那一点；4、独特的客户价值的四大特点：高价值、低成本、可体验、能持续。5、独特的客户价值相对你而言，是潜在的，没有被发现的，需要我们挖掘客户的需求；也可能是行业中已经表现出来的某种趋势，只是看到的人还不多，或者没有能力去实现。挖掘客户需求并引导P-13行业平均线竞争点范例：某家办公用品公司——独特客户价值分析图比较优势：产品种类齐全独特客户价值：解决方案P-14商业模式——持续赢利的方式

7、是什么？好的商业模式：1、能快速找到客户2、多重赢利3、让客户依赖你P-15三、我们的商业模式思维图我们的身份（提供什么产品与服务的什么企业）面临的压力与机遇发挥比较优势客户利润营销方式独特的客户价值品牌现在：批发、零售，等客上门未来：物业获取信息，方案讲解，上门营销现在：散户为主未来：大客户为主提供办公用品、办公信息、装饰装修、办公家具一体化解决方案压力：门槛低，竞争激烈，利润薄，容易被超越机会