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时间:2020-12-05
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1、★战略成就东软东软董事长兼总裁刘积仁访谈■★这是个一切都在发生深刻变革的时代,随着全球化的到来,这场变革愈发显得错综复杂势大力沉。在这场变革面前,无论国家、企业、还是个人,必须形成自己的发展战略并将其落到实处,否则你就是这个时代的局外人。但战略的形成和实施需要能力,最需要的是智慧和魄力。有了这两点,发展会有保障,资本会随之而来。反之即使有充裕资本,也会在某一天成为别人的囊中之物,善谋略者成大业。当中国通过多年改革开放成为一个制造大国时,这个过程依然是资本和蓝领的结合,基于人力资本的产业还处于萌芽期,发展的黄金时
2、代远未到来。但机会就潜藏于萌芽中,善谋略者往往观芽而舞,一旦机会出现,立刻占领舞台。东软在其14年的发展过程中,展示给世人的,正是其战略制胜的能力。如从1991至2003年东软进行过三次业务调整:从以系统集成为主,到成为解决方案提供商;如在1996年上市后不久,就在各种非议中介入数字医疗产业,该产业现已成为中国唯一与GE、西门子等医疗产业巨头相抗衡的民族品牌;如2000年至今先后投资十几个亿,在大连、成都和南海建起三所信息学院,为企业及行业发展提供人力资源,最终构造起软件与服务、数字医疗、IT教育与培训三大业务
3、版块。但这并不是简单的发展布局,而是企业的战略能力。因为几乎在每个变化端口,东软均比竞争对手先行一步,先行一步者得天下。这是一组数据:在中国联通,东软的计费、客服、结算系统占有30%以上的市场份额;在短信支持系统,其在中国移动和中国联通,分别占有约三分之一的市场份额;在社保领域,其占有近50%的市场份额;其资金结算和商务管理软件在烟草行业,占有三分之一以上的份额。12004年东软24亿元的营销额中,20%来自数字医疗;10%来自软件外包等国际业务。未来5至10年,这两个百分比将各为30%。数字医疗和软件外包已成
4、为东软利润主体;用友总裁王文京一次在参观大连东软信息学院时,慨叹对教育的兴办将为东软的未来发展插上一对翅膀,而此时它的竞争对手只能在地上前行。成功的战略成就了东软。但战略不会一蹴而就,其形成过程对一个企业家意味着多种挑战,如文化素质、心理承受力、抗风险能力、决策及实施能力,这些细节构成了战略的高下,也构成了成功和失败的分界线。东软为什么会形成这种战略能力?本报记者就此与东软集团董事长兼总裁刘积仁进行了对话。记者(以下简称记):刘总你好!作为中国软件第一股,怎样看待东软这些年的作为?刘积仁(以下简称刘):东软在中
5、国这个环境里成长不容易,我们从3个人做到6000人的规模,在中国软件业是比较好的,从这个角度看我真有点感到自豪。日本软件企业活过10年的只有30%,国内情况也差不多。企业从100人到200人,不单是规模扩张,其背后是在竞争局面下如何定位自己,如何平衡理想与短期发展所需资源及公司文化和组织效率这些复杂问题。东软的成功主要是对软件业有正确认识,尤其是能把这种认识与自身能力及资源结合起来。我们每走一步都很小心,每步棋都知道该放在什么地方。谈到东软这些年的作为,我想能在中国软件业国际化竞争的大环境下生存下来并具有一定规
6、模,我们已经是实践的收获者。通过实践我们认识了市场,认识到一个企业在定位和发展过程中该注意什么。在自身弱小又不被外界认知的情况下,如何发展壮大,我们有了很多体验。而这种体验背后,是中国市场在变化,我们也一步步找准自己的定位。对技术的拥有能力如果跟定位相比较,定位比拥有技术要重2要。也许你有很强的技术能力,但却可能选择一个比你的技术能力更强大的竞争对手,这会使你没有机会去实践和突破技术。记:怎么评价中国软件业这些年所走的路?刘:从中国软件业诞生那一天,大家就有个梦想:打破国外垄断;做世界最优秀的软件企业。在中国软
7、件业发展初期,一个主流是做微软式企业,在这个主流下开发了各种软件产品。另外一块是定制服务,市场需要什么就做什么。这样两条线一直没有突破的原因是企业规模过小,导致中国软件企业直到5年前,几乎还没有一家超过1000人。而在过去7,8年间,中国的经济发展和国际化进程,为中国软件业带来了发展机遇,企业形态发生很大变化。现在有几家已达几千人,东软现在是6000多人。这是个特别好的开始,中国软件企业开始有规模了,开始具备发展能力了,这意味着中国软件业已开始从幼稚走向成熟。但从行业这些年的发展看,过去对国际市场一直重视不够,
8、致使中国软件在国际市场所占份额只有3%左右。东软也一样。过去我们重视的产品很多,但我们的产品没有取得辉煌;我们重视解决方案,但过去我们的解决方案在行业里取得的突破有限,所有突破几乎都发生在最近5年。过去对软件与制造业的结合重视也不够,造成中国制造业没有大量使用国产软件。记:在这个过程中,怎样评价政府的作为?刘:我认为在任何时候,政府为某个行业制定的宏观政策都是重要的。到目前为止,我相信
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