大连铁龙薪酬设计方案

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1、北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月机密大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告导读铁龙目前薪酬的主要问题铁龙薪酬体系设计的步骤铁龙新的薪酬体系介绍铁龙新旧薪酬体系的衔接企业目标的实现依赖于激励系统的完善个人目标企业目标被动执行主动进取系统各要素和谐匹配动态发展静态适应企业的高绩效综合激励系统企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。外在激励内在激励激励反应基础自动力应变力谐和力薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和工作能力给员工以

2、稳定感和归属感培养员工忠诚度参与管理决策权承担更大责任升迁机会内在激励基本工资奖金津贴福利保险外在激励薪酬薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力员工行为、结果薪酬激励战略目标约束对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果合理的分配机制能促使企业创造更大的价值创造更大价值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具

3、：使优秀的人才脱颖而出凭能力和绩效而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键绩效指标与责任中心分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制铁龙目前薪酬体系存在的问题员工收入与个人绩效没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献公司缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司整体绩效薪酬分配没有向关键岗位和核心人才倾斜，薪酬无法体现

4、战略导向薪酬体系单一，没有依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度员工工资主要依赖学历、职级和工龄，而不是个人绩效、能力和对公司的贡献薪酬体系不能体现出不同岗位之间的相对价值，不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大小薪酬没有真正体现绩效导向没有充分考虑付薪因素没有建立以战略为导向的薪酬体系薪酬结构不合理薪酬不能驱动战略员工薪酬的固定部分比例过大，而且“旱涝保收”奖金的分配及发放随意性较强，没有合理规范的依据铁龙目前的薪酬分布图职务年固定工资年终奖固定比例总经理121054.55%副总经理9.6565.75%部长6460%副部长4.5269

5、.23%主任干事3.60.980%干事3.360.880.77%司机2.760.683.14%单位：万元铁龙目前薪酬的主要问题回顾机关员工基本工资工效工资工资＝＋＋年终奖＋福利发放时间：每月发放每月发放年底发放每月发放发放比例：按不同性质的职工领取不同的基本工资基本为固定数，按级别不同发放与总公司效益挂钩，按级别不同发放，具有不确定性按国家政策发放目前体系的主要问题职等结构主要根据头衔和工龄，岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值薪酬结构中固定比例过大，旱涝保收浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能对不同层级的岗位实现最优激励薪酬体系中的浮动部分

6、没有与公司、部门和个人的绩效紧密挂钩无固定调薪依据，与绩效联系不紧密导读铁龙目前薪酬的主要问题铁龙薪酬体系设计的步骤铁龙新的薪酬体系介绍铁龙新旧薪酬体系的衔接常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制概念：首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员工工资水平优点：实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平缺点：岗位要求与人员状况常常难以匹配岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性实施条件：岗

7、位职责明确化、规范化、标准化岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏必须具有按个人能力安排工作岗位的机制常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资概念：根据员工所达到的技术水平评定技术等级适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位优点：引导员工钻研技术，提高个人的技术水平缺点：不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起实施条件：有一定的管理基础能制定合理的等级标准常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制概念：将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。优点：员

8、工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中工资向业绩优秀者倾斜，提高