钟朋荣-中小企业的发展战略

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1、企业战略与区域经济战略（2003版）主讲：钟朋荣北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授钟朋荣简介北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学等六所大学教授兼任北京裕兴、华立控股等五家上市公司独立董事兼任三九集团、茅台酒厂等十多家大型企业的顾问曾在乡、区、县、中央四级政府任职在中央办公厅从事六年调研工作主持制订过大庆、三九等近100家企业的战略方案和改制方案主持过德隆、横店、三九、华立、格兰仕等10多家知名企业的案例研究主持制订过郑州、安阳、襄樊、荆州、台州、榆林、吐鲁番等近5

2、0多个地市县的发展方案发表数百篇经济论文，出版18部专著第一部分产业战略——中小企业的缩身运动格兰仕成功之道：产品集中、环节集中、空间集中一、产业集中1、背景分析加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融为一体互联网的发展：从技术上使中国企业与世界经济融为一体交通发达：产品运输半径延长，辐射范围广市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。2、企业面临的两种战略选择：一是多产业，小规模，低市场占有率二是少产业，大规模，高市场占有率3、产业集中有利于实现规模经济当平均成本

3、随着产出增加而下降时，则存在规模经济规模经济的产生，是因为更多的产出分摊了同样的固定成本成本变化的两种态势：固定成本随产出增加而递减；变动成本随产出增加而递增规模经济的两种状态产量产量U型成本曲线L型成本曲线成本成本4、格兰仕的低成本战略通过扩大规模，实现大规模—低成本—低价格的循环。当自己的规模达到100万台时，以80万台规模的成本作为定价依据；当规模达到500万台时，以400万台规模的成本作为定价依据。通过大规模、低价格，实现双重目标：消灭一大批高成本生产者；阻止潜在竞争者进入。5、企业选择多与专的几条原则:（1

4、）大企业可以做多，小企业必须做专;（2）老企业可以做多，新企业必须做专;（3）“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;（4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专;（5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专。案例一：大庆不得不选择多元化案例二：三九不一定选择多元化6、如何发展相关多元化（1）技术相关（2）生产能力相关（3）市场相关（4）品牌相关（5）关系资源相关7、相关多元化有利于实现范围经济第一种表述：如果随着产品或服务的多元化，企业能减少成本，则存在范围经济第

5、二种表述：由一个公司生产几种产品，其总成本比几个公司分别生产这几种产品的成本低，则存在范围经济范围经济来自于同样的固定成本在多种产品或服务中分摊二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套案例一：台州飞跃集团缝纫机拉杆针头案例二：杭州华立集团案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两减：减少固定资产投资，减少生产环节两买：买脑——引进研发人才买嘴—

6、—引进市场营销人才一扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品组装能力、提高新产品开发能力，提高市场营销能力，七点收获1、节省了资金，固定资产和流动资金共节省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染案例四——同仁堂：选干部外包2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有

7、职能部门调整为10个，干部总数减到40名“工发”咨询公司选拔干部流程——选拔原则拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人）整合分析评价中心测评结果向同仁堂领导反馈测评结果运用评价中心技术实施测评对新上任干部进行发展辅导建构同仁堂干部的素质模型选择适合同仁堂的测评工具外包解决了哪些问题彻底理顺管理机制写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设）干部队伍的危机意识普遍增强

8、为完善企业法人治理结构奠定了基础环节集中的理论解释把三百个车间变成九百个独立的公司把三百个车间主任变成九百个自负盈亏的老板车间主任与老板的区别：前者只拿少量奖金，后者获得全部利润前者是垄断性配套，后者是竞争性配套前者是别人推着干，后者是自己主动前者是火车厢，后者是火车头企业的原动力装置每个企业都有一架原动力装置，企业数量多，原动力装置也就多，整