金地集团__实战中的业绩管理体系

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1、实战中的业绩管理体系刘琦金地（集团）深圳地产公司2004.10.26摘要业绩管理的常见难题体系不良的危害性业绩管理体系的实施方法业绩管理制度的操作要点内部人力资源专家的角色定位一，业绩管理的常见难题1、打分如何量化？评分标准怎么统一？怎样让被评价者接受？2、周期周期过长，害怕失控周期过短，一是难平衡，二是太麻烦3、平衡部门内部工作难度不同一线部门和二线部门4、挂钩考核和任用挂钩吗？浮动比例太大，下不了手比例太小，没有激励作用二，体系不良的危害性体系不良的两种情况体系本身的不规范、不系统体系中的人，共识程度不够号令不一就会……各级/各地经理人按自己的理解追求目标，造成

2、力量分散、目标分化各级经理人按个人理解实施管理，文化一致性渐渐丧失经理人员的观念冲突和迷茫情绪，对员工积极性造成影响无法识别和激励高绩效员工员工怕做错，拘泥于细节而无法关注绩效结果，谨小慎微不敢创新制度是底线，文化是上限没有规矩，不成方圆总要找一个尺子来衡量制度是外在约束，文化是内在驱动对文化的认同，要：求大同存小异如果制度足够完善，管理者主要就是解决：异常情况，人员（方法/观念）和文化的问题三，业绩管理体系的实施方法绩效管理四基石：最重要的和最有价值的业绩规划：人只愿做可以衡量的事情指导反馈：授权好比放风筝绩效评估：考核是面向过去，但人生只要面向未来的时候，才有意义

3、奖酬制度：物质文明和精神文明双丰收平衡计分卡是从几个方面来衡量企业全面经营绩效的工具和方法不是企业所有衡量指标的综合/概括是一种指导性的思考方式，尤其在实施之初不是日常的管理工具平衡计分卡财务：我们如何对股东负责客户/市场：客户如何看待我们内部流程：我们必须专注于哪些方面核心能力方面：怎么不断改进和增值员工个人指标的制定自己的事情自己负责导向性：目标明确发展性：个人发展目标指标书写：不能量化，则尽量细化、流程化具体，可衡量，可实现，相关性，时限数量，质量，成本，时间，客户/上级评价四，业绩管理制度的操作要点共识第一区分：绩效管理和绩效评估，绩效考核的不同考核周期与挂钩周

4、期：建议先短后长，基层短高层长挂钩：不可不挂、不可全挂，逐步真挂为什么要做正式的绩效面谈？白纸黑字，写的时候要认真思考，写完了不能抵赖便于对照检查和反思正式面谈在心理上更重视是一种正式和持续的证明减少和防止“不善表达”的借口业绩管理体系不应追求……要求绝对的客观是不现实的；考评的主观性问题不可回避，有时候还是必须的公平公正是一种理想境界，而不是现实的操作标准管理的本质不是要让大伙满意，而是追求效益五，内部人力资源专家的角色向上体现专业水准：科学，前瞻体现专业精神：引导，争取持续不懈地推动公司的管理进步和人员成长横向不做、做不好，可能是他的问题，不会做一定是我的责任推拉，

5、拉扯树立学习的榜样向下一方面不断激发员工挑战更高标准的工作意愿另一方面，始终帮助他们找到胜任愉快的感觉彼得·德鲁克：管理不是艺术，也不是科学，而是实践！交流使人进步！谢谢您的意见和鼓励！祝各位工作顺、心情爽！