何斌-岗位评估的方法与实践

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1、特邀讲师何斌2007年6月8日岗位评估方法与实践2来到公司三个月了，不知道要干点啥，也不知道能否让我转正，当初为什么要招我呢？——新员工的疑问你凭什么要辞退我？凭什么说我不适合这个岗位？我好歹也是一个堂堂的研究生，还干不了这份活？不就是我说话不好听吗？我生下来就是这个脾气，容易得罪人。让我走人可以，但我就是想知道为什么让我走！——一位被辞退的员工想讨个说法老板真是偏心眼，有的人忙得贼死，有的人却闲的慌。工作充实我不怕，就看不惯这种情况。以后谁还做好人？——那位被称为“活雷锋”的大姐开始发牢骚了我们

2、总会碰到这样的牢骚……3我们花的培训费也不少了，但总感到没有花到点子上。培训中看不到系统性，也没见到员工的有多大长进。培训方案和培训内容离工作实际太远，需要重新定。——某公司的老总对培训经理说规范化管理，到底什么才是规范化？为什么我们总是在救火？……我们在座的各位个个都身手非凡，为什么还总是漏球？——摘自某公司的总经理办公会纪要这件事到底是我做还是你做？一会儿让我做，一会儿让别人做，一会儿你做，出了问题到底谁负责？有了成绩，到底算谁的功劳？——员工的质问我们总会碰到这样的牢骚……4这些情况说明了什

3、么问题？反思我们在设置岗位时是拍脑袋拍出来，还是参照了科学的岗位设置标准？不合理的岗位设置会导致因人才错位而造成资源的浪费和流失5岗位评估(Job—Evaluation)是解决这一问题的有效工具今天讨论的内容：一、认识岗位评估二、岗位评估的原则和程序三、常用的岗位评估的方法四、一些案例分析五、岗位评估是员工发展的航标认识岗位评估最重要的一点，岗位评估评价的是各个岗位本身的价值，而非评价任职者本人的业绩和具体状况是一个系统地衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的方法。它是一套“因素提取”并给予评分的职

4、位价值测量工具早在上世纪70、80年代，岗位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具7岗位评估特点对事不对人岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级8岗位评估的功能和作用实现跨部门岗位价值的平衡性藉资级别的建立基础基本工资交付政策的依据提供与外部岗位薪酬相比较的依据长期性作用9岗位评估的原则系统原则实用性原则标准化原则能级对应原则优化原则10步骤一：获得高层管理人员的支持步骤二：组成工作组步骤三：起草项目方案步骤四：

5、研究沟通策略步骤五：选择标准的职位步骤六：进行工作分析步骤七：评估职位步骤八：检查初步的结果步骤九：评估非标准的职位步骤十：检查全部的结果步骤十一：传达结果岗位评估的程序11岗位评估方法定性评估法因素比较法分类法美世国际职位评估法岗位参照法排列法评分法海氏三要素评估法定量评估法12岗位评估方法一、要素评分法13岗位评估方法二、岗位参照法①成立岗位评估小组②评估小组选出具有代表性的岗位③将选出的岗位定为标准岗位④评估小组将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中⑤将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准

6、岗位价值⑥在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整⑦最终确定所有岗位的岗位价值14岗位评估方法三、因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素将岗位内容抽象成：智力、技能、体力、责任及工作条件五种因素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值与岗位参照法相同的是，他也需要挑选出标杆职位或标准岗位15岗位评估方法四、海氏（HayGroup）三要素评估法技能应负责任解决问题技术水平管理范围人际关系思考的环境思考的挑战行动的

7、自由度影响的范围影响的性质16岗位评估方法四、海氏（HayGroup）三要素评估法三要素的关系技能应负责任解决问题投入过程产出17岗位评估方法四、海氏（HayGroup）三要素评估法企业中的岗位可分为三种类型：第一种：“上山”型第二种：“平路”型第三种：“下山”型18岗位评估方法五、国际职位评估法(IPE)职位评估系统四因素因素一：对企业的影响因素二：沟通技巧因素三：创新因素四：知识19岗位评估方法六、岗位排列法①成立岗位评定委员会②制定岗位说明书③评定标准，对岗位打分④得到岗位的综合相对次序缺点

8、：易出现主观倾向应通过培训提高评价人员的价值判断能力，或通过重复评价三次取平均值消除主观误差20岗位评估方法七、岗位分类法与岗位参照法有些相象，但是它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。21案例分析一信慧行按照因素评分法给某企业作的岗位评估问卷调查，坚持的