人才盘点——企业人才整合的工具

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1、人才盘点——企业人才整合工具如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。——埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?做好人才盘点什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落

2、实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等；没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？现状：概念：人才盘点的价值（为什么盘）人才盘点价值从公司管理角度有效组合人才以实现企业的经营目标基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才有效建立职业发展规划和人才发展体系为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据从员工角度明确标准，牵引自主努力方向牵引员工努力提高个人绩效了解并

3、实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系人才盘点的内容（盘什么）盘什么？盘点人才的现状及未来目前人岗匹配情况怎样？现有的人员稳定性如何？影响员工稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？现状员工的未来发展方向在哪里？核心骨干是谁？谁可以进入人才梯队？人才培养的方式是什么？未来人才盘点的范围组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。管理潜力的人才人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此

4、，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点人才盘点的方式（怎么盘）人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。“开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具；业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密；很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。从CEO到基层经理都亲自参与，

5、依赖他们的评价结果；业务经理主导，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理；在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”关门盘点开门盘点人才盘点的标准——基于能力素质模型愿景核心价值观使命战略目标价值创造价值评价价值回报人才选拔人才评价人才培养人员退出战略实施能力人才素质制度机制组织价值平台人才管理体系人和心和事和“三和”模型人和心和事和胜任力素质模型人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。人能否取得高绩效的关键，在于管理人员能否做到“事和”（

6、人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。因此，应当充分考虑事和、心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素的“三和模型”人才盘点的结果人才盘点是中间产品，不是最终结果；盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要离职、如何减少人员流动；人才盘点至少有三个用途：为能力发展报务为留人、激励人服务

7、为招聘决策服务人才盘点步骤阶段内容人员分类素质访谈和素质分析阶段I建立素质模型阶段II人才素质盘点评估形成应用机制阶段III建立长效机制人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈，确定各类人员胜任力素质模型的重点和难点明确建模的方法和工作计划战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法，以及评估题库选取关键人才进行评估测试进一步修正，建立人才素质盘点评估方案建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来1234素质盘点评估花旗银行如何做人才库盘点界定绩效级别判断潜力级

8、别绩效/潜能矩阵（九方格图）领导力发展反馈花旗银行人才库盘点方法衡量绩效的维度对