业主方基于价值创造工程成本管理

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1、业主方基于价值创造工程成本管理　　【摘要】当前，大部分房地产企业的工程成本管理已由核算型转变为控制型，这远远不能满足房地产市场日益激烈的竞争要求，房地产企业应该尽快提升到价值创造层面，并采取更为行之有效的管理措施，尽一切可能保证盈利，才能成为市场的强者。【关键字】成本管理；价值创造；关键控制点1、工程成本管理及价值创造概述基于建筑产品的单一性特点，没有两个建筑物的成本是相同的，所以，对于其造价的分析、对比、管理就有相当的难度。价值创造将企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而优化价值，达到预期的成本管

2、理目标。美国通用电气公司工程师L.D.迈尔斯在1947年发表了《价值分析》一书，标志价值创造学科的正式诞生，价值创造的基本公式是：V=F/C，V=Value、F=Function、C=Cost。价值创造的逻辑有4种：F大幅提升，而C则下降，这是最理想境界；F大幅提升，而C则小幅提升或者不变，这是常见的一种方式；F基本保持不变，但C下降，内部挖潜改造，属于这种形式；F略有牺牲，但C却降幅很大。5我们以价值创造的观点来看待工程成本管理，每一个人都可以为提升产品的价值来做出成绩。在价值创造的三个因素里，设计人员控制的是F，合约人员和施工管理人

3、员控制的是C。营销人员对外部宣扬V，将V经过包装之后，再人为地放大一些。由此可见，价值创造是工程成本管理的有效方法，任何一个企业都可以基于成本领先优势来开发市场竞争优势，而竞争优势从根本上取决于如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。2、工程成本管理关键控制点从房地产企业的价值链出发，归结出八个关键的成本管理控制点，立项可研是整个房地产开发项目业务流程和成本控制的源头和基础；规划设计决定了房地产开发项目大约70%的成本，内容相当复杂；施工建造阶段的资金支出最多；营销阶段费用占比较小，但具体的单项支出要严格控制；交付阶段主要是对工程施工完成

4、后开发成本控制进行初步评估；资金成本、管理费用、税务筹划属于财务管理方面，在此不再详述。3、工程成本管理通病3.1、设计管理环节5设计图纸漏项太多，或者明知有漏项却不积极地去解决；施工图与招标图匹配度太低；人为地将本可整项发包的工程分割成若干个小工程，从而分批出图；对材料、工艺研究不透，在设计上一味依靠设计单位或施工单位提供设计图纸或方案；对于施工单位提出的变更，缺乏应有的敏锐，轻易地同意对方的意见；对工程的建设标准不能做到恰如其分的把握，材料、工艺及设计标准远超项目的市场定位。3.2、合约管理环节招标时采用无图分判；投标单位少，竞标力

5、度不够；招标分判范围描述不清，或划分的范围不利于现场管理；招标策略不够；不注重合同图纸管理；对于设计或施工现场易出现的问题预见性不够。3.3、施工现场管理环节单方面更改材料或工艺，或对具体的材料和工艺认识不清，任由施工单位做主施行；对于施工设备、措施及对文明施工无明确要求或者是要求过高；为抢工期，人为地改变施工顺序，引发索赔事件；不具备施工条件时，强逼施工单位进场，一等再等，直接刺激施工单位的索赔热情；受施工单位的提议影响或引诱，确认施工单位的方案时不作出关于造价方面的说明；擅自更改合同范围；不经合约规定程序，指定其他施工单位修复质量缺

6、陷，引起合约纠纷；现场签证控制不严；不了解合约原则，空口许诺；缺乏向施工单位索赔意识，导致在造价控制上陷入被动。4、工程成本管理的改进措施5工程项目建设的管理系统是一个由质量、成本、进度、信息、合同、安全、协调等要素组成的统一矛盾体，其中任何一个要素的变化，都会引起其它要素的相应变化，因此要全方位考虑，并采取有力措施，才能取得最优的功能成本。4.1、营造良好的成本管理文化环境著名的社会心理学家列温（Lewin）教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f（P，E），B代表行为（Behavior），P代表个人（Person），E代表环境（

7、Environment），f代表上述三者之间的函数关系。这个公式说明了一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。4.2、建立以价值创造为导向的成本管理制度体系以统一成本科目为前提；以全过程成本管理为主线；以建安成本动态监控为重点；以建立成本经验数据库为支撑；以统一合约安排模式和ERP项目管理为手段，建立成本管理制度体系，推进工程成本管理的PDCA循环管理。4.3、采取有效的管理措施5加强合同管理，严格控制工程变更程序，突出事前控制，强化事中控制，完善事后控制；深入现场及时了解、收集

8、相关信息资料；加强工程造价的动态跟踪控制；有关工程的任何事情，要透过现象看本质，要将它折算为成本来对待，在成本方面始终处于敏感状态；对施工过程中发生的更改和增加项目要有预见性、及时性；重视向施工单位的索赔工