《绩效考核技巧》PPT课件.ppt

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1、绩效考核技巧课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区HRM2010年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战“绩效思维”,理念先行员工不仅是“资源”、更是“资本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。学员思考

2、一：年终考核与平时考核的区别?学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；目标编制的SMART原则Specific具体的Measurable可以衡量的Attainment可以达到的Relevant战略联动性的Time有时间性的SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；企业年终考核的十大病

3、症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；日式管理VS美式管理企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理

4、不公平；企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；绩效奖金来源？企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针

5、对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；学员小组讨论—换位思考结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？各自在绩效考核中的职责分工如何?如何不让年终考核流于形式------考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立第二单元年终绩效考核的目标制定高绩效团队的基本特征1+1>2共同的团队目标互补的角色定位融洽的沟通关系讨论：你如何理解这个案例

6、？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了

7、不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。目标制定和分解图例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原

8、料费0.2亿元B厂长降低