财务共享在发电企业集团探索

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1、财务共享在发电企业集团探索　　摘要：目前大型发电企业集团装机规模日益增大且电源点遍布全国各地，为了进一步提升管控能力的，发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始在大型发电企业的开始进行探索和实践。本文通过介绍某发电企业集团公司对财务共享中心的探索和应用，为其他发电公司应用提供借鉴。关键字：发电企业财务共享应用中图分类号：D922.26文献标识码：A文章编号：一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景10纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开

2、始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替代发电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战

3、。目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享

4、服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。1、适应公司战略需求（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。10（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。2、满足内部管理需要（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。（2）、作业效率高效化，通过系统

5、、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。（3）财务管理透明化借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心

6、的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。10（一）、某区域共享服务中心组织人力方案1、组织定位某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。2、组织机构财

7、务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：3、人员配置人员配置思路：以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。10着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。人员配置框架：经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总

8、体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；各