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1、MBO管理培训培训过程的共同纲领尊重任何发言人,不打断别人的发言尊重与自己的观点相反的竞争对手积极参与讨论,分析,永远不当旁观者绝对忘记自己在组织中的头衔和权力不设置观点的禁区自己贡献观点,加入讨论是第一位的没有明白的一定要问,直到明白怎么做学习方法介绍学员课件:准课本,指示整个学习的进度发放讲义:专门用于讨论的案例和工具表格,要求真正理解掌握,或者经过辩论澄清投影灯片:只是视觉帮助,没有必要笔记分组讨论:用学习型团队和领袖的场所集体呈现:学习型团队的思想成果展现讲师指导:以讲师的传授为主的教学为什么要实行“目标
2、管理”？【集思广益】贡献您个人的理解和定义国际人力资源权威的定义组织的生产效率不但直接影响企业的经营状况，甚至决定企业的生存和灭亡；而组织的生产效率取决于至少三个因素的相互作用的控制：资本：技术，人力资源绩效管理和评估对公司的意义？有助于企业最大效率地赢得市场竞争力有助于企业的长期发展有助于帮助企业判断作出公平薪资决策保持发展高绩效的人才有助于界定有效的工作行为有助于训练缔造出强于对手的人力资源绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标可以决定
3、自己的职业生涯方向，目标能获得公平，公正，有效的工作评价符合自己贡献的工资，奖励和发展机会自己对自己的行为于业绩负责绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程4绩效管理的含义绩效管理与管理者管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价是什么？工作的报酬是怎样的？我将如何开展工作？我如何改进
4、工作？何为【目标管理】?根据MBA权威管理专家StevenRobbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。单纯进行〖绩效考核〗的误区〖绩效评估〗不能代替绩效目标管理绩效目标管理的核心是双向认同企业，是否建立了明确的业绩标准？这些标准能否分解到各个线性部门？薪酬制度是否支持业绩激励型管理？管理人员能否与员工沟通，督导，激励
5、有没有阶段性绩效反馈？成功的绩效管理制度要素清楚地与公司策略连接高层主管的参与与全力支持员工的完全参与有多方面客观的工作绩效评估与薪资制度密切结合有效的沟通及训练华旗资讯目前绩效管理SWOT公司领导决心贯彻绩效目标管理已经具备成熟的组织结构和岗位分工已经实行了绩效评估制度已将最高管理者的业绩目标分配到部门部门经理没有推行全员目标管理体制企业薪酬体系没有转到绩效激励薪资绩效管理是结果管理，不是过程管理我们的2002使命： 【目标管理】MBOManagementbyObjectives制定目标的【聪明】原则－－参考课
6、件的工具表〖SMART〗Specific具体Measurable可衡量Achievable通过努力能够完成ResultOriented结果为导向TimeBound有时效的工作目标的三种类型永久性:例行的责任,义务,岗位职责改进型:解决问题,困难的具体目标项目型:特殊的工作项目,创造性的目标【目标分解】的注意事项重要的是,各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外,令立工作目标目标的分解:按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标;参照上级的个人目标(如果是合理分解后的最高目标分摊部分),制定自己的目标;纳入
7、时间框架.【目标分解】的步骤公司有总战略目标了吗？您部门在企业完成自己目标中的地位？(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标;(2)分摊后的公司目标落实到所有部门(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位(4)个人岗位对部门目标的整合落实(5)部门保留某些团队性目标可衡量性的操作量化数额频率,周期质量标准成本耗费资源,时间管理投入产出效益定性被决策层接受,批准采纳执行被市场接受程度及时得到反馈能够观察结果部门之间的目标合力各个小组:根据您公司的总体目标和刚才各个小组制定的各自部门目标,每组成员将讨论成果抄写一份;和其他
8、小组坐在一起,分享各自的部门目标发现各自目标的“本位主义”,发现整体队伍中各自职能目标的调整必要进行目标整合,拿出最符合公司目标的各自部门方案与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解
