华润集团财务控制模式讲课稿.ppt

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1、华润集团财务控制模式一、集团财务体制：“强势总部”的理性抉择案例一美国GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。××××股份有限公司资产负债简表(单位：千元）2003年12月31日2002年12月31日合并报表母公司报表合并报表母公司报表资产总额75297355207198

2、62763214402689货币资金14254196017311023966612566流动资产5176918299265143038562479636短期借款1350100835000696450350000流动负债3731639220233025870461517343集团管理体制的定位：强势总部（财务集权型）1、集团≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集团的生命力＝核心竞争能力（战略与定位）＋核心控制能力（组织与制度）3、集团管理的现实要求“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇）“管理分权通

3、常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克）二、集团财务控制制度：多元的整合集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层总部（母公司）就是股东

4、、出资人！三、华润集团6S:集团组织的“会计梳理”华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式利润中心战略体系利润中心管理报告体系利润中心预算体系利润中心评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤

5、酒万佳百货华润物流华润物业华创物业集团公司的控制方法公司战略人事任命资金安排预算和评价整体协调统一形象预算管理全面预算管理：企业财务控制的“利器”资金审计体制内部审计的定位:审计权威性何在？ＥＶＡ业绩评价体系ＥＶＡ=投入资本*（投资收益率-资本成本）华润资金管理体系的财务启示1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系。母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心责任中心的划分投资中心利润中心成本中心责任中心的业绩衡量投资中心:投资报酬率利润中心:利润贡献

6、成本中心:成本费用总额2、对子公司进行“利润中心”的定位是一种理性选择。股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心扁平化管理的概念扁平化管理是为解决层级结构的组织形式而实施的一种管理模式当企业规模扩大时，由增加管理层次到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式扁平化的原因金字塔状组织结构是与集权管理相适应的，在分权的管理体制之下

7、，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统使传统的管理幅度理论不再有效3、集团内部管理关系可以区别于产权关系。管理必须谋求“扁平化”集团公司控制力的实现途径人事控制业务控制资本控制制度控制4.集团总部必须具备有效的控制力财务管理的功能定位资金保证功能综合管理控制协调财务管理是企业管理的中心?企业管理系统的重要分支处理好与各职能部门的关系5、集团内部必须具有流畅的协调合作关系利润：（1）毛利（2）贡献毛益（3）可控主营业

8、务利润（4）可控营业利润（5）息税前利润（EBIT)(6)税前利润（EBT)(7)净利润（EAT)6、利润中心的“利润内涵”影响管理效率决策未来战略规划的制定与细化监控过程预算管