我能贡献什么(培训资料)1

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1、我能贡献什么--<<卓有成效的管理者>>管理学之父美国彼得·德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识

2、组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。·我因为什么被“购买”？·重视贡献与有效性的关系；·建立正确的人际关系；·如何实现“我能贡献什么？我因为什么被“购买”？因为什么原由会让用人单位决定聘用我成为公司中的一员？求职者在面试过程中，用人单位提问总是想了解一些应试者的具体情况，切不可简单地仅以“是”和“否”作答。应针对所提问题的不同，有的需要解释原因，有的需要说明程度。最主要的是要说明自己的优点以及长处，这样用人单位就能更清楚的了解你的优点长处是否符合公司的某些要求，能否为公司作出贡献。重视贡献与有效性的关系有效的管理者一定注重贡

3、献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚委托机构的组

4、织和历史情况后，管理顾问会问：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答总不外是：我主持本公司的会计业务。我负责销售部门。或是：呵！我要管800多人的工作！但是很少有人这样回答：我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。建立正确的人际关系在一

5、个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓良好的人际关系的真义所在。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。在个人的经验中，最具有良好人际关系的人士，我可以列举三个人：一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军，一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯

6、特，曾在美国经济萧条时期，替通用公司成功地开发了凯迪拉克牌汽车，此人不幸在第二次世界大战结束后去世，要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。斯隆生就一副领导模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国老海德堡人气质的人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：他们都能忠诚待人，令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同，但都把人际关系建立在贡献的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。当然，他们也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。

7、有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：1、互相沟通；2、团队合作；3、自我发展；4、培养他人。企业不是个人，而属于集体。一个发展的企业就如同一台正在运作的机器，企业中的个人就是这台机器上的每个零件，缺少任何一个零件，机器就不能正常运转。在工作上任何个人都没有高低贵贱之分，彼此之间相互合作，团结共进，企业才能够不断进步、发展壮大。如何实现“我能贡献什么？个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的