苏宁管理模式.ppt

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1、1苏宁管理模式苏宁为什么能赢？1990年12月26日，成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房，其员工数不足10人。20年后，成为经营面积500万平方米，员工13万多，保持高速增长的家电连锁巨头，其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌，年营业额近1200亿元。苏宁覆盖了全国30多个省300多个城市，建立了1000多家连锁店，80多个物流配送中心，3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，并向香港和日本进军，迈出了国际化的步伐。苏宁为什么能赢？能够笑到最后？支撑其稳健、快速成长的

2、根基是什么？在其发展中有哪些规律和经验可以为其他企业借鉴？2021/6/1823即将开始！2021/6/185战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式战略管理模式战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。-----著名管理大师彼得.德鲁克2021/6/186内生式生长自苏宁成立以来，非常注重练好内功，增强自身发展后劲。从20年前偏距南京的小店铺到赶超国美，成为

3、国内闻名的连锁一哥，相对于国美大举扩张并购，苏宁总是不急不躁，一家店一家店地开，一个城市一个城市地做，沉稳而专注，以内生式增长为基石，默默地积蓄力量，一举成为可以跟国际连锁巨头叫板的中坚力量。内生式增长：依靠自己身技术的提高和性能的改善实现经济增长，简言之就是质的增长，依靠自身的力量不断发展，提升内在实力，进而向外不断壮大。外延式增长：也可以说成是量得扩展，通过并购等手段实现规模经济。2021/6/187做社会化企业随着苏宁的规模不断扩大，发展势头强劲，在业界的影响力日益增强。苏宁的创始人提出要做社会化的企业，无论从用人还是到企业大政方针的

4、制定，都在极力避免家族企业的弊端。苏宁创始人在许多场合都讲：“现在的苏宁电器已经不是我个人的，而是社会化的。”管理权社会化：建立一支精干的管理团队权益社会化：建立有效的人才激励机制首先是家族企业化，其次是企业职业化，管理权、经营权适当放开，逐步引入外部投资者和职业经理人，最后再彻底社会化。2021/6/188构建和谐共生商圈作为商家，苏宁也曾经历过20世纪90年代和2006年与厂家关系颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确定起与厂家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和

5、谐共生的商圈新秩序。家电制造商和流通商是同一个链条的两个环节，厂家擅长技术和制造，商家精于市场和流通，整个环节是资源的分工协作关系，两者合作实现优势互补，资源相互融合，达到双赢。2021/6/189先跟随后领先苏宁和国美这一对“死对头”，向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气，苏宁甘做老二，紧紧跟随在国美身后，韬光养晦，其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年，苏宁超越国美，成为国内连锁行业的领头羊。市场追随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻

6、击，从而夺取更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。竞争战略大师迈克尔.波特说，在一个产业中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。2021/6/1810战略定组织战略需要决定组织架构。战略与组织架构有效结合是企业生存和发展的关键，一家企业就要制定战略以达到目标，通过建立适当的组织结构贯彻其战略。苏宁根据不同时期的发展需要调整自身战略，与此同时也对战略结构进行了调整，从职能型向矩阵型、集团军式组织架构演变，目的只有一个，强化自身的竞争力，做中

7、国的沃尔玛。智慧型企业有三个层面：最底层面是企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合；更高层面是建立企业经营的关键指标（KPI）自动汇总、报警和分析系统；最高层面是各个事业部、各个大区，甚至各个店面的信息系统都要整合起来2021/6/1811现代商业世界的竞争，大鱼吃小鱼的时代正在逐渐远去，快鱼吃慢鱼的时代正在降临，在家电连锁行业尤为如此。“入世”以后，这一紧迫感越来越逼近，虽然在国内家电连锁行业经过整合，只剩下国美和苏宁两家，但国外巨头已经跨进门来了。苏宁要想壮大，必须快速发展、高速发展，只有速度才能保证苏宁发展的高度。竞争的不是

8、现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机。2021/6/1812速度定高度要做中国的沃尔玛2009年11月29日，温家宝参观苏宁南京总部，他殷切地勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，