项目计划与控制进度ppt课件.ppt

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1、第三章项目计划与控制项目进度计划与控制项目资源计划与均衡项目费用计划与控制好的计划等于成功了一半。凡事预则立，不预则废。前言：计划基础计划制定的流程（例：新产品开发项目）计划的作用（一）1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映项目状态信息4、计划是实现成功的保证规范项目活动约束和协调的依据问题的预警与防范计划的作用（二）一个完整的计划内容任务名称及层次资源人员技术成本时间进度完成标志上层任务的约束下层任务的配合阶段

2、里程碑计划制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。计划分级制定任务、角色与多级计划体系一级计划制定根据

3、产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划二级计划制定：各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级

4、计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。三级计划制定：项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。计划制定的流程项目目标项目分解资源配置详细计划网络计划计划监控计划调整计划管理Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归

5、你调用。你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，项目中有很多因素必须考虑，比如参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行；北京的天气；各类比赛场地的准备、检测；意外事件的处理；新闻媒体、通讯；开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。奥运会中任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不仅是最后期限，更重要的是根

6、据最后期限倒推出来的时间表——项目进度计划。项目进度计划与控制项目进度计划的编制项目进度安排的工具和技术(1)——数学分析项目进度安排的工具和技术(2)——工作时间的压缩项目进度安排的工具和技术(3)——项目管理软件网络计划执行中的管理项目的进度控制项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施，或调整、修改原计划，直至项目完成。1.项目进度计划的编制第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第五步：工作

7、先后关系确定第六步：绘制网络图第七步：工作时间估计第八步：进度安排1.项目进度计划的编制（续）编制项目计划的相关人员：——项目经理——职能部门——技术人员——项目管理专家——参与项目工作的其他人员第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管