保险集团产、寿险公司交叉销售问题探究

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1、保险集团产、寿险公司交叉销售问题探究　　【摘要】交叉销售指发现现有客户的多元化需求，并通过满足这些需求，而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销模式。早在上世纪六十年代，就被欧美金融业使用，交叉销售主要有两大功能：第一，通过增加顾客的转移费用来增强其连续购买性。第二，降低公司的边际销售成本，提高利润率。【关键词】保险集团销售研究＼进入21世纪，国内几家大的保险公司相继完成了集团化改造，庞大宝贵的客户资源构成了公司赖以生存与发展的基础。如何利用好现有客户资源，提升客户综合价值贡献率，已经成为保险公司客户持续经营的重要课题。在这方面，平安保险公司2000年率先尝试，通过15万寿险营销员开展交叉销

2、售工作，取得不俗成绩，2011年中报显示，平安产险来自于交叉销售等业务的保费大幅增长69.1%，贡献占比提升至38.1%。在寿险销售队伍中，平安公司约有三成的业务员同时销售财险保单，5%的业务员同时销售养老险产品。一、目前我国保险集团交叉销售面临的挑战与困难5（1）理解有误区，定位不明确，资源不均衡。保险交叉销售存在利益和供需矛盾的三方整体利益的维护方（集团公司、交叉销售资源的拥有方（寿险公司）、交叉销售资源的需求方（产险公司）。各保险集团内部的各子公司都是作为独立法人存在，仅依靠强制性的要求很难长期有效地推进交叉销售业务的大跳跃，甚至会出现人为的思想壁垒。从而出现了下冷上热，强冷弱热的状

3、态。（2）未建立健全相关激励机制。在激励相容机制里，最理想的状态是保险集团和交叉销售供需双方的效用函数完全一致，即有着共同的偏好，都追求交叉销售效率的最大化。但实际工作中，偏离是经常发生的，因为保险集团和产、寿险子公司在关键考核指标和经营范围有着各自的侧重，对交叉销售的关注与效用并非处于理想状态，产品方和销售方的角色不能尽快完全到位。为此，为确保交叉销售的持续，需要采取激励机制进行有效推动。（3）销售方的管理水平和队伍素质有待提高。交叉销售作为一种创新营销方式，销售方寿险公司无历史经验的累积，自身的管理水平必须得到提升，包括销售规划、管理、支持、风险管控等渠道的管理水平。同时由于对销售队伍

4、缺乏有针对性的激励政策和考核机制，也不能有效地开展销售技能培训来保证业务健康发展。与此同时，销售队伍的素质明显不足，一部分业务人员片面追求眼前利益，忽略与客户建立长期的互动关系，业务人员的高脱落率和流动率也制约了公司与客户建立长期联系的可能。5（4）双重纳税提高成本，后援支持不足。税赋问题是制约交叉销售业务发展的瓶颈问题，实务操作中，财险公司支付给营销员的销售手续费需要缴纳两次营业税。即：公司统一结算代理手续费时，寿险公司计提第一次营业税金及附加；然后将税后部分与营销员当期寿险佣金合并代扣营销员的营业税和个人所得税，剩余部分才向寿险营销员发放，由此产生了营销员销售手续费双重缴纳营业税的问题

5、，直接导致营销员的手续费缩水，影响了其销售积极性。在IT等后援支持方面，难以利用客户关系数据库进一步分析客户的购买行为和规律，挖掘客户的潜在需求，进行客户资源管理，提高交叉销售的准确性，也无法实时了解交叉销售业务的业绩情况，对交叉销售业务的追踪力度较弱。二、作者提出完善交叉销售业务的策略与建议5（1）解决认识、定位问题。交叉销售业务战略发展的管控应该是在集团公司层面。目前保险交叉销售主要是在一个集团内两个法人之间展开，所以必须拥有权威的管理者，通过建立强有力的约束来进行协调与管理，效率就会更高。境内外保险集团公司开展交叉销售的实践，形成了三种模式：第一种模式：在集团公司和产、寿险子公司分别

6、设置交叉销售的管理组织。第二种模式：在集团公司和产险子公司设立交叉销售的组织机构进行业务拓展。第三种模式：在集团公司和寿险子公司设立交叉销售组织架构。产险子公司不设置交叉销售内部组织。实际上是由寿险公司进行组织与管理。从实际效果分析，第三种的组织架构比较有效。但无论采取那种模式必须由财险公司派驻财险专员深入寿险营销队伍中进行培训、宣导、后援支持与服务。（2）集团内部市场化，强化激励机制建设。在一个集团公司内，以低于市场价格的方式实行内部定价，进行交易、出售与购买，实现资源共享，相互激励和多方共赢的局面，建立交叉销售的分级激励机制，突出物质奖励的同时强化精神激励，充分利用比较积极的财务政策和

7、激励手段，制定交叉销售管理费分配办法，明确管理费的分配层级、分配比例和具体用途，规范交叉销售管理费的支付和使用，确保寿险机构组织利益。建立盈利奖励制度，用于奖励做出贡献的机构和个人，实现交叉销售经营成果与渠道发展的有机结合。（3）培训队伍专业化，加强产品开发。不但包括财产保险业务的专业性培训，还要包括诚信与职业道德教育、产寿险销售组合、业务操作流程、公司管理制度等，与此同时，对于交叉销售的后台操作、运营、管理人员也要加强