土建施工项目资金成本控制2008.doc

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1、土建施工项目资金成本控制2008-09-1114:48切实加强成本管理，最大限度地提高经济效益，是企业经营的终极目标，工程项目成本管理，则是施工企业成本管理的根本。而项目经济效益不甚理想，是长期困扰施工企业，尤其是国营施工企业发展的突出问题。根据我国建筑业实际情况，除上市公司外，施工企业资金实力不太雄厚，项目前期多由劳务分包商、材料商垫资运营，由此衍生出的项目资金成本，造成项目盈利水平降低，据笔者研究，资金成本占项目施工成本0.5～3%之间，例：笔者04～06年施工一高校教学楼项目，结算价为3200万元，其中土建造价为2000万元，项目资金成本为10.1万元，占土建总成本的0

2、.5%，中建总公司下属一单位施工的阳光100项目，资金成本占项目总成本1.5%左右，某国营企业在东北施工的一房地产项目，因种种原因预期亏损约800万元，而其中，项目资金成本占了150万元。在低价中标的今日，项目预期利润一般在3～8%之间，由此可知，项目资金成本，将侵吞项目相当一大块的预期利润，直接影响了施工企业经济效益，并有可能危及企业后续的生存与发展。如何降低项目资金成本，成为提高项目盈利水平的一项有效途径。一、充分利用报价策略，适当调整各项目报价，加快资金正流现阶段投标报价基本以上工程量清单报价为主，在工程投标价基本确定的情况下，采取不平衡报价法，对工程内部各项目的报价可

3、作适当调整，能够早日结帐收款的开办费、土方、基础等项目的单价可定高一点，以便早期工程款收取额增加，项目资金尽快形成正流，有利于资金周转，降低项目成本。二、做好资金策划，加强资金管理，精打细算降低资金成本兵马未动，粮草先行。项目中标后，组建的项目部应与企业相关部门一起尽快做好项目资金策划，为项目的资金控制规划到位。资金策划要多方考虑企业及项目的各种信息，既切实可行，又要具有一定的灵活性。施工过程中，项目应当精打细算，对资金加强管理，尽力降低相关资金成本。譬如，同样一张承兑汇票，是直接付给材料商还是企业自己贴现后付现金支票给材料商，哪一种方式对施工单位更有利，需根据采购合约认真研

4、究。支付款项时有所偏重，在通盘考虑后，就应偏重于资金成本率较高的一方。三、大宗材料集中采购、零星材料定点采购，加强与材料商沟通降低材料采购资金成本材料费开支约占建筑产品成本的60%～65%，是成本因素控制的重点。材料资金成本中，尤其以钢材资金成本为重，钢材商垫货，常收取75～150元/吨•月的财务费用，对项目的成本是很大的影响大宗材料集团集中采购，零星材料定点采购，可凭采购量的规模而与材料商协商，将材料商供货单价降至最低，集团根据实际情况集中性付款，只要合同签署合理，支付过程控制到位，应能降低不少的相关财务费用。。中建总公司下属某局，与中国五矿集团达成战略合作关系，该局在辽宁

5、省的一大型项目，从五矿集团集中采购钢材，采取6个月的承兑汇票方式支付钢材款，钢材价格在网络发布价基础上加价100元/吨•月，相比当地市场行情（加150元/吨•月），资金成本降低了1/3。与材料商加强沟通，取得互相理解，可避免因未按采购合同支付款项，而被供应商依法索赔而衍生不必要的财务费用。四、与业主沟通协商，通过业主代付或甲供方式降低资金压力和成本。“谈判桌上出财富”。2005年胡润百富榜排名第二的太平洋建设集团董事长严介和曾口出狂言：“我的财富75%来自谈判桌！”。这也从一侧面反映，与业主的沟通协商，是项目增加收入，降低成本的一种捷径。当然，沟通协调之前准备要充分，要知已知

6、彼，知业主之知，解业主之危，施工企业方能取得最大的利益。像施工合约中甲指甲限材料，有相当一部分与业主有千丝万缕的联系，可适当利用，采取业主担保、代付、甲供方式，可减少施工企业资金压力和资金成本。采取这一方式，尤其是甲供方式时，要综合考虑相关利益，因为一旦采用，量差和价差就很大程度上控制在业主手上，如果得不偿失，对施工企业是更大的损失。五、加快施工进度，加强工程款收取，提高资金利用工程进度的加快，一方面，导致短期内投入增加，资金压力加大，另一方面，一定时间内完成的工程量越多，可收的工程款就越多，项目流动资金就越宽松。一般说来，材料商回收材料款时间有一个平衡点，南方多为2～3个月

7、，北方常是1～2个月，具体时间视合约情况比较灵活，在这一时间内材料商一般能比较理解而催款不甚太急，施工企业若利用这一时间差加速施工，争取早日达到业主付款节点多收工程款，则可提高项目现金流，降低资金压力和成本。施工过程中，如工期控制不合理，工程拖延较长时间，则不可避免地加大工程成本，其中也必然包括了资金时间成本的增大，会给企业造成不必要的损失。施工项目的单一性、复杂性，决定了施工过程中资金成本控制的多样性和灵活性，施工企业只有对资金成本有深刻的认识，才能实现企业的持续健康发展，并增强企业的市场适应能力和竞