全面预算管理体系的建立说课材料.ppt

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1、战略目标实现的保证：全面预算管理一、全面预算管理的三种模式二、全面预算管理的三个层次三、全面预算管理的三个目标四、全面预算管理的三个内容五、全面预算管理的三个阶段六、全面预算管理的理论体系一、全面预算管理的三种模式●财务层次的预算模式：（小预算）仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算；这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定：⊙成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程；⊙费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主

2、体，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果；⊙利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例；各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体战略目标实现的保证：全面预算管理●整体层次的预算模式（大预算）战略目标实现的保证：全面预算管理根据公司的整体战略，配合公司内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式；公司整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增加了充分理解公司战略目标的职业独

3、立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将公司的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。目标模式二、全面预算管理的三个层次在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性●公

4、司决策层：（职业老板）-贤人作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。●公司控制层：（职业董事）-强人作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。●公司执行层：（职业经理）-能人作为公司战略目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，

5、并掌握有效的执行手段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧，同时对员工的培养能力也是必须掌握的。战略目标实现的保证：全面预算管理科学的项目决策控制体系：人力资源部战略规划部财务部投资决策咨询委员会产业论证财务论证控制论证试运营论证全面投资论证项目组项目组项目组决策层执行层控制部门项目实施经理或子公司总经理项目组项目组决策层代表职能部门、决策层与项目组对可行性论证、博奕的过程。例投资评估项目须具备的程序：寻求机会资信及市场调查投资评估筹资能力专业管理能力获利退出对行业的深刻理解畅通的市场信息渠道对企业各方面的

6、严格审计（财务、人力资源、运营能力、组织和战略等）全面深入的市场调查高水平的评估技巧对财务模型的熟练运用对经营模式的评价完善的评估政策和程序自身有较强的融资能力能利用各种资源筹集资金建立制衡的治理结构董事会对管理层的指导和咨询帮助被投资公司实现协同战略与行业战略伙伴的广泛联系明确联盟、止损和变现的战略例战略投资的程序成果:可行性研究报告指标完成情况进入战略管理程序化投资研究阶段立项模拟投资阶段战略投资阶段研究评估进入方案团队组建试验投资强化投资内外联盟资本工具模拟投资指导书组建投资主体或成立独立投资主体成立若干项目组达成交易条件律师意见签署协议报主管部门批准报出资人董事会

7、批准投资/项目总结正式运作退出进入战略管理投资/项目评估设计投资方案谈判NO模拟投资的程序例具有战略意义的生长点和关键业务（包括市场出现的新机会）都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。主要工作任务对项目进行环境、产业、技术分析、项目经济可行性和运营可行性进行分析。主要工作任务从公司的产业政策、战略协同性、资源能力结构等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务从项目的经济可行性分析方面、资金供给和投资产业出等方面与项目小