壳牌IT转型的四个阶段.doc

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1、壳牌：IT转型的四个阶段责任编辑：admin  发表日期：2010-07-1910:32  共62次阅读  来源:网易财经  作者:   过去十年来，壳牌公司一直致力于IT转型。作为世界上最大、最复杂的组织之一，该公司拥有25类各种不同的业务组合，经营活动遍及100多个国家，而其IT转型的变革范围之广也令人叹为观止。据该公司执行副总裁兼集团首席信息官AlanMatula透露，转型分为四个阶段。   第一个阶段是回归基本——让壳牌公司的IT领导人能通过稳定运营、建立项目纪律，跟踪成本、人力和资产，从而使IT与业务部门更加协调一致。Matula表示，这种

2、坚实的基础对于成功的IT转型是必不可少的。   第二个阶段的目标放在重点关注成本和复杂性。壳牌对基础设施进行了合理化改造与整合，显著减少了业务应用的数量，改进了采购程序，并积极开展离岸运营。该公司还认识到与各业务部门进行真正对话的必要性，聘请了高级人才来进行这项工作，从而强化了治理。   第三阶段是对未来进行投资，即对创新和功能改进进行投资，以及旨在帮助业务部门实现其目标、由业务驱动的多年投资计划(有关更多信息，请观看我们对Matula的采访视频《始终站在IT最前沿》，或阅读附文中的文字稿)。壳牌实施了战略性的采购措施，对数以百计的供应商进行整合，只

3、留下了11家关键的合作伙伴，负责承担所选定的外包职能。Matula表示，方向的改变使壳牌可以与供应商合作，“从事的工作不仅有益于壳牌，而且在市场上也颇具创新性，能够对行业有所帮助。”   壳牌现在已经进入收获和持续发展期，以确保实现IT投资的效益。Matula最近在海牙接受麦肯锡的LeondeLooff的采访时说：“IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都要高，实现IT转型、提高其敏捷性，并且提高业务部门的生产效率和竞争力，需要持之以恒的努力。”这次采访的内容涉及壳牌的IT转型、面临的挑战，以及迄今为止获得的许多经验教训。   《麦肯锡季刊》(以

4、下简称《季刊》)：壳牌最近几年一直处在IT转型中。这次转型是如何开始的，你们采取了怎样的方法?   AlanMatula：这是一种阶段化的方法，始于21世纪的最初几年，旨在回归基本。我有幸从一开始就参与了这项工作，持续经历了四个阶段，因为我先是担任了业务部门的首席信息官，而现在则是集团的首席信息官。这些阶段实现了一些具体的目标：回归基本、进行合理化改造与整合、投资于未来，以及收获和持续发展。  《季刊》：为了启动如此规模的IT转型，您需要哪些东西呢?   AlanMatula：必须从一开始就夯实基础，以便建立与业务部门之间的信任。这包括稳定运营、执行

5、项目纪律，以及对成本、资本和人力进行跟踪。如果没有这样的基础，你甚至无法启动转型。  《季刊》：为了确保业务部门与这一目标协调一致，壳牌采取了哪些措施?   AlanMatula：从一开始，我们就有意在工作中“以业务为中心”。但关键在于，我们一直都能在IT基础方面保持一种平衡，既要在各个业务部门间采用标准的IT基础，同时又兼顾差异性，如像满足我们勘探业务高性能计算等特定的业务需求。  《季刊》：回归基本是否碰到过来自业务部门的阻力?如果有，您是如何处理的?   AlanMatula：我们使应用组合透明化，这样，业务部门就可以知道所拥有的应用的真实成本

6、和复杂性。如果应用无法适应行业中不断变化的业务模式和竞争形势，或者不能满足公司为其设立的全球化议程的要求，业务部门能够比较迅速地指出这一点。  《季刊》：历史上遗留的一些包袱一定让事情更复杂了吧?   AlanMatula：你必须牢记，我们以前采用的是以一个个国家为单位的经营模式，这种模式多年来一直很成功。现在，我们正在使这种模式转向。基本上，我们需要逐个国家、逐个地区地进行这项工作，更换大量遗留资产，并且着手启动自己的标准化日程，对成本和复杂性开刀。  《季刊》：首席信息官们争论的话题是，IT是应当随业务变化而动，还是应当引领业务变化——例如，对你

7、来说，引领的方法是通过IT标准化来推动壳牌的全球化。你怎么看?   AlanMatula：我的看法多少有点不同。对于标准化活动来说，IT就像是水泥。如果你不用IT将各种变革粘连加固，那么，随着时间的推移，这些变革就会逐渐受损风化，回复到旧状。当你在壳牌这样规模庞大的多元化企业中推行标准化时，IT会提供你所需要的透明性。  《季刊》：你现在从事这项活动已经有几年了。发生了什么变化呢?   AlanMatula：我们将数百个以国家为单元的企业资源计划缩减成大约6～8个核心平台，重点承担业务处理能力。例如，我们的每个业务部门现在都拥有一个人力资源系统、一个

8、医疗系统，以及三四个大型应用架构。  《季刊》：那些为满足业务需求而定制的应用情况如何呢?   AlanMa