【经典管理资料】该与员工靠多近.pdf

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1、该与员工靠多近？现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，员工的个人生活问题至关重要。作为经理，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。日益引起关注。如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查字纸篓）。而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有肉的共事者，还不如说更象机械人（在这

2、种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。"员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，"纽约PeopleManagementInc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任RhondaSteeg（朗达）说，"当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干预员工个人的问题。"心理学家RobertRosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫HealthCompaniesGroup（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著

3、变化的一部分。他说："企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。"罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。他说："员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。"因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。业绩问题。许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办

4、公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？罗森说："最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原1/3因。"也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（Time）亚洲版的督印人JohnMarcom（约翰）就是其中一名。他说："只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事'应知道'的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经

5、理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。"约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。"最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。"AdamGardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的MoreBallsThanMost（编者译：摩尔波公司）的合伙创始人。他说："我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想

6、知道。"这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说："这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。"谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。但是，经理要不要去了解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人电话记录也不例外吗？如果不影响生产率，回答可能是否定的。一家大报的主编发现，涉及健

7、康问题时需要步步为营。她说:"如果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说："身旁有个协助员工计划很重要。"但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。BanySch

8、wartz（施瓦茨）在纽约经营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说："在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷2/3根究底。"独立会议策划人BonnieWallsh（邦尼）说："让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报你以梨。"加德纳坚持认为，如果问得唐突